岗位测评.pptx
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1、激励方案设计 激励方案激励方案岗位岗位绩效绩效 岗位岗位价值岗位岗位价值(岗位测评)(岗位测评) 考核工作量、服务态度、服务质量、工作考核工作量、服务态度、服务质量、工作纪律、加倒班纪律、加倒班 (绩效考核)(绩效考核)前期工作汇报 岗位调查岗位调查 部门主管与员工访谈部门主管与员工访谈 改善分工与协作的建议改善分工与协作的建议 优化组织结构的建议优化组织结构的建议岗位测评标准与评价工作岗位差异造成的常见现象(1) 教师与厨师教师与厨师我每天起早歇晚地做饭,没我每天起早歇晚地做饭,没一会儿歇,工资这么低。你一会儿歇,工资这么低。你们老师每天两节课,工资竟们老师每天两节课,工资竟然那么高,真是不
2、公平啊!然那么高,真是不公平啊!工作岗位差异造成的常见现象(2) 仓库主管与研发人员仓库主管与研发人员他(研发部小马)二流子一他(研发部小马)二流子一样,留个长发,同事关系不样,留个长发,同事关系不好,还经常在家上班,凭什好,还经常在家上班,凭什么拿的钱比我多啊?么拿的钱比我多啊?工作岗位差异造成的常见现象(3) 制衣车间班长与成衣质检员制衣车间班长与成衣质检员你说那个质检员,论手艺比不你说那个质检员,论手艺比不上制衣工,论职务小毛兵一个,上制衣工,论职务小毛兵一个,工资怎么竟然和我这个班长一工资怎么竟然和我这个班长一样高?和组长一样我都不说了,样高?和组长一样我都不说了,是不是和老板有关系?
3、!是不是和老板有关系?!在给定某企事业单位可分配薪酬条件下,内部分配不公是造成员工低积极性和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和合理的绩效考核方式。过去我们总是认为,不同岗位由于工作的内容千差万别,其相对价值很难相互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专业知识技能大相径庭,怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢?怎样确定这两个职位的工资水平呢?事实上,随着人力资源管理技术的发展,今天已经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值,即所谓岗位测评。为什么要进行岗位测评?q岗位测评(岗位测评(Job Evaluation)是一种岗位价值的评价方法
4、。是一种岗位价值的评价方法。它是在工作分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗它是在工作分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等)进行综合衡量评价,位对组织的影响、任职资格、工作条件等)进行综合衡量评价,并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具有可比性,让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡有可比性,让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡献,从而实现了献,从而实现了“依靠价值定待遇,同级可以不同酬依靠价值定待遇,同级可以不同酬”的管理的管理理念。理念。q值得强调的是,岗位
5、测评的对象是岗位,而非任职者,这就值得强调的是,岗位测评的对象是岗位,而非任职者,这就是大家通常所说的是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且,它反映的只是原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是岗位的绝对价值(岗位的绝对价值是无法衡相对价值,而不是岗位的绝对价值(岗位的绝对价值是无法衡量的)。量的)。 什么是岗位测评?面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较岗位测评最常用方法 排序法(排序法(ranking methodrank
6、ing method) 因素评分法(因素评分法(point methodpoint method)排序法n优点:优点:n操作简单,容易实行,耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的,所以岗位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。n n缺点:缺点:n过于主观,不精确,缺少说服力,并且,它只能得出岗位高低顺序,却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。n适用条件:适用条件:n通常,这种方法适用于规模较小的公司,因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 因素比较法 原理与方法将所有的岗位的内容抽象若干个要
7、素:知识与技能、岗位性质、岗位与管理责任等。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 操作过程 首先,需要做好基础工作,比如做好工作分析,撰写岗位说明书。 其次,需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素,即付酬因素(compensable factors),如该岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等。 第三,对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四,根据上述定义,确定每个岗位在每一因素项上的得分;然后,把各项得分汇总,得出每个岗位的总分。 最后,按照一定的归级标准(比如每25分相差一级),得出每一岗位
8、的具体等级。 因素比较法 优点:公平性和准确性。 缺点:实施复杂,周期长,所耗用的时间、费用非常大。 适用条件:岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了一个企事业对劳动价值的衡量标准,所以在实施时应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业,如果选用国外成熟的因素评分法海氏测评法,实施效果、权威性、通用性就比较好。此次测评法的思想与三要素智能水平知识含量专业技能沟通协调解决问题的能力工作创造性工作复杂性岗位对组织的影响岗位责任部门管理角色组织管理责任智能水平智能水平智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专指的是要使工作结果达到可接受的水平所
9、需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。智能水平知识含量专业技能专业技能沟通协调知识含量知识含量知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。指该岗位对专业知识和职称的要求。 高等水平高等水平中等水平中等水平低水平低水平较低水平较低水平4321等级划分:等级划分:根据业务性质、技术要求等划分,共4等。1、对学历和职称的要求很低,例如无学历和职称要求 2、对学历和职称的要求低,例如中专学历和初级职称 3、要求中等的学历和职称,例如本科学历和中级职称 4、要求高级的学历和职称,例如研究生学历和高级职称 举例分析:举例分析:打字员 VS 网络工程师沟通协调能力
10、沟通协调能力沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、解释等人际关系的能力。解释等人际关系的能力。等级划分:等级划分:根据与其他人关系对职位成功的影响划分,共3等。1、基本无复杂的交流,只需交换简单的基本工作信息。 2、交换的信息较复杂,较重要。既要理解他人的观点,也要有说服力,以影响他人行为,和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键,不仅需要理解和激励别人,更需要处理如投诉和工作协调等冲突事件。 举例分析:举例分析:人力资源部经理 VS 操作工关键的关键的重要的重要的基本的基本的321专业知识技能专业技能专业技能对该岗位要求
11、从事的职业领域理论的理解、实际方法操对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操作经验。作经验。 精通专业技术精通专业技术熟练专业技术熟练专业技术一般专业技术一般专业技术基本专业技术基本专业技术4321等级划分:等级划分:根据操作能力等划分,共4等。1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法,实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验,是该领域的技术专家 举例分析:举例分析: 船长 VS 大副 VS 水手智能水平指导量表知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关
12、关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握871001151151321521521752002002302
13、64100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460智能水平指导量表应用举例:小车司机班班长n 小车司机班班长在知识方面没有太多的要求,小车司机班班长在知识方面没有太多的要求,只需很低的知识含量;只需很低的知识含量;n 在人际沟通技能方面,小车司机文化虽然不高,在人际沟通技能方面
14、,小车司机文化虽然不高,但均是为企业高级管理人员提供服务,长期与但均是为企业高级管理人员提供服务,长期与高管人员在一起,他们在某种程度上有一定的高管人员在一起,他们在某种程度上有一定的特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关键性人际处理技巧;键性人际处理技巧;n 在专业技能方面,作为高级管理者的司机,技在专业技能方面,作为高级管理者的司机,技术和经验非常重要;术和经验非常重要;n 所以其技能因素价值分数为所以其技能因素价值分数为175175智能水平指导量表应用举例:小车司机班班长知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的
15、关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握87100115115132
16、152152175200200230264100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460岗位性质因素:解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力包括工作的复杂性、灵活性和创造性等包括工作的复杂性、灵活性和创造性等 。工作复杂性工作创新性工作复杂性工作复杂性工作复杂
17、性指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力。要求任职者的应变能力。打分关键:打分关键:任职者在什么样的环境中解决问题,是有明确的既定规则,还是只有一些抽象的规则。无特定规定操作无特定规定操作复杂操作复杂操作半常规操作半常规操作常规操作常规操作4321等级划分:等级划分:根据环境的约束性和规定性划分,共4等。1、工作有清楚的规章制度和标准化的程序,规则明确,操作固定,工作内容较为单一 2、工作有简单的规章制度和多样化的程序,工作内容较为多样化 3、工作有一定的标准,或有一定的规律,工作复杂多样需要发挥主观能动性 4、工作有多
18、种选择性的政策和原则,工作复杂有一定的开拓性 举例分析:举例分析:司机 VS 营销代表工作创新性工作创新性工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。指解决问题时需要进行创造性思维的程度。打分关键:打分关键:是否需要思维的创造性,是按老规矩办事,还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分:等级划分:根据该职位工作中是否需要进行创造性思维的程度划分,共5等。1、工作非常简单,只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单,按照一定的模式操作 3、标准化的工作,参照已有的标准自行开展工作,需要一定的创新 4、工作较为复杂,没有一定的规则,需要进行灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形,
19、而且这些活动很重要,要求创造新理念和富有创意的解决方案 举例分析:举例分析:打字员 VS 研发中心研究员无先例的无先例的适应型的适应型的中间型的中间型的模式化的模式化的重复的重复的54321解决问题能力指导量表 工作创新性工作创新性重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作2529333338434350575766767687100解决问题能力指导量表应用
20、举例:小车司机班班长n 其管理不需要太多的创造性,基本上是其管理不需要太多的创造性,基本上是“模式模式化的化的”。n 司机班班长属于最基层管理者,管理活动虽然司机班班长属于最基层管理者,管理活动虽然受到规章制度和上级的约束,但其工作有一定受到规章制度和上级的约束,但其工作有一定的多样性,如排班、安全管理、车辆维修管理的多样性,如排班、安全管理、车辆维修管理等,属等,属“半常规操作的半常规操作的”;n 所以,司机班班长在解决问题能力(岗位性质)所以,司机班班长在解决问题能力(岗位性质)上的得分是上的得分是2222分。分。解决问题能力指导量表应用举例:小车司机班班长 工作创新性工作创新性重复性的模
21、式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作2529333338434350575766767687100岗位责任与管理责任岗位责任岗位责任指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。影响。承担的岗位与管理责任岗位责任组织管理责任部门管理角色岗位责任岗位责任岗位责任指承担某一岗位的人员的行动对工作最终结果或对本组指承担某一岗
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