组织职能.pptx
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1、第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 直线结构 职能结构 直线职能结构 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 委员会结构 网络结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图图71直线式组织结构直线式组织结构一、直线结构一、直线结构工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任厂厂长长(一)、直线型组织结构(一)、直线型组织结构组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管人员对所组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权,组织中每一个人只能
2、向一个属下级拥有直接的一切职权,组织中每一个人只能向一个直接上级报告,即直接上级报告,即“一个人,一个头一个人,一个头”。直线结构的特点:直线结构的特点: 各职务按垂直系统直线排列,上级对下级直接管理。各职务按垂直系统直线排列,上级对下级直接管理。组织中所有职务按垂直系统排列,各类管理职能均由各级组织中所有职务按垂直系统排列,各类管理职能均由各级行政领导人负责,无职能和参谋机构;只有直线人员和直行政领导人负责,无职能和参谋机构;只有直线人员和直线部门,没有参谋人员和参谋部门。线部门,没有参谋人员和参谋部门。命令从最高管理者经各级管理人员,直线传达至组织末命令从最高管理者经各级管理人员,直线传达
3、至组织末端;端;组织中各成员只接受最近的一个上级指挥,也仅对受该组织中各成员只接受最近的一个上级指挥,也仅对受该上级负责,并汇报工作;上级负责,并汇报工作; 每人只有一个上级,完全贯彻统一指挥原则。一切经每人只有一个上级,完全贯彻统一指挥原则。一切经营活动由各级主管人员直接指挥营活动由各级主管人员直接指挥,企业的一切生产经营活企业的一切生产经营活动,均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理,动,均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理,q直线结构的沟通方式直线结构的沟通方式q 上行沟通、下行沟通上行沟通、下行沟通q直线结构的适用范围:适用于新建小企业直线结构的适用范围:适用于新建小企业,某些军事部
4、门某些军事部门,项目小组和现场管理项目小组和现场管理q 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。产品单一、没有必要适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。产品单一、没有必要按职能实行专业化管理的小型组织;按职能实行专业化管理的小型组织;q 初建阶段和简单环境。组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变;初建阶段和简单环境。组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变;q 组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况;组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况;q 在军事系统中应用广泛。在军事系统中应用广泛。职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组
5、组工工 人人图4.2 职能制组织结构形式 二、职能结构二、职能结构职职 能能 科科 室室职职 能能 科科 室室车车 间间 主主 任任职职 能能 组组职职 能能 组组班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长车车 间间 主主 任任车车 间间 主主 任任厂厂 长长q职能结构的特点:职能结构的特点:q在组织内设置若干职能部门,组织内除了直线主管外还在组织内设置若干职能部门,组织内除了直线主管外还相应设立一些组织机构,分担某些职能管理业务。相应设立一些组织机构,分担某些职能管理业务。 q各职能部门有权在自己的业务范围内向下级单位下达命各职能部门有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示;也就
6、是各基层组织都接受各职能部门的领导。令和指示;也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。q 下级直线主管要同时接受上级直线主管和上级职能部门下级直线主管要同时接受上级直线主管和上级职能部门的双重指挥。下级直线主管除了接受上级执行主管的领导外,的双重指挥。下级直线主管除了接受上级执行主管的领导外,还必须接受上级各职能机构的领导和指示。还必须接受上级各职能机构的领导和指示。q职能结构的缺点:职能结构的缺点:q 容易造成多头领导,破坏统一指挥原则,容易造成多头领导,破坏统一指挥原则, “千线一针千线一针”,从而造成管理混乱;这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导从而造成管理混乱;这种结构形式妨碍了组织必
7、要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,对基层来讲是和统一指挥,形成了多头领导,对基层来讲是“上边千条线,上边千条线,下面一根针下面一根针”,下级往往无所适从,比较反感,下级往往无所适从,比较反感.q 责任不清,责任和权力的划分不明确,容易造成争夺权责任不清,责任和权力的划分不明确,容易造成争夺权力、推卸责任。力、推卸责任。q(3)过分强调专业部门重要性,而忽略组织整体要求的问题。)过分强调专业部门重要性,而忽略组织整体要求的问题。追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益;追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益;q(4)职能专家相互隔离,不了解其他单位的工作,将一种相)职能专
8、家相互隔离,不了解其他单位的工作,将一种相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,职能专家相互似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,职能专家相互隔离,不了解其他单位的工作。隔离,不了解其他单位的工作。q职能结构的沟通方式职能结构的沟通方式q 上行沟通、下行沟通、横向沟通。上行沟通、下行沟通、横向沟通。q职能结构的适用范围职能结构的适用范围q 医院、高等院校、设计院、图书医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。馆、会计师事务所等组织。q注意:这种原始意义上的职能制无现实注意:这种原始意义上的职能制无现实意义,实际中采用较少。意义,实际中采用较少。三、直线职能结构三、直线职能结构
9、职职 能能 科科 室室职职 能能 科科 室室车车 间间 主主 任任职职 能能 组组职职 能能 组组班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长车车 间间 主主 任任车车 间间 主主 任任厂厂 长长q直线职能结构的特点:直线职能结构的特点:q 以直线制为基础,在各级直线主管之以直线制为基础,在各级直线主管之下设置相应的职能部门,在保持直线组织的下设置相应的职能部门,在保持直线组织的统一指挥原则下,又增加了参谋机构;统一指挥原则下,又增加了参谋机构;q 直线部门是骨干,原则上担负着各类直线部门是骨干,原则上担负着各类直线业务;而职能部门是同级直线主管的参直线业务;而职能部门是同级直线主管的参谋
10、和助手,只有对下级职能机构的业务指导谋和助手,只有对下级职能机构的业务指导权,只有在上级直线主管授予他们某种特殊权,只有在上级直线主管授予他们某种特殊权力时才有权发号施令。权力时才有权发号施令。q直线职能结构的优点:直线职能结构的优点:q 综合了直线结构和职能结构的优点,综合了直线结构和职能结构的优点,既能保持指挥的统一,又能兼顾参谋人员的既能保持指挥的统一,又能兼顾参谋人员的作用;作用;q 分工细密,职责清楚,各部门仅负责分工细密,职责清楚,各部门仅负责自己应做的工作,效率较高;自己应做的工作,效率较高;q 组织稳定性较高,在外部环境变化不组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥
11、组织的集团效率。大的情况下,易于发挥组织的集团效率。q直线职能结构的缺点:直线职能结构的缺点:q 部门上级沟通较少,不利于集思广益部门上级沟通较少,不利于集思广益地作出决策;地作出决策;q 直线部门与职能部门之间目标不易统直线部门与职能部门之间目标不易统一,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;一,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;q 不利于从组织内部培养熟悉全面情况不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;的管理人才;q 协调弹性较小,适应性差,容易因循协调弹性较小,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时作出反应。守旧,对新情况不易及时作出反应。q直线职能结构的沟通方式直线职能结构的沟通方式
12、q 以上行沟通、下行沟通为主,辅以上行沟通、下行沟通为主,辅之以横向沟通。之以横向沟通。q直线职能结构的适用范围直线职能结构的适用范围q 适用于简单稳定的环境;适用于简单稳定的环境;q 适用于用标准化技术进行常规性大批适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合;量生产的场合;q 不适宜多品种生产和规模很大的企业不适宜多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业;以及强调创新的企业;q 目前,我国企业多采用直线职能结目前,我国企业多采用直线职能结构。构。q适用于规模不太大,产品品种不太多、工艺适用于规模不太大,产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。大多数企业较稳定、市场信息易掌握的
13、企业。大多数企业的组织形式。的组织形式。四、事业部结构四、事业部结构职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部总总经经 理理l 总裁产品事业部1财务产品事业部2研发职能部门职能部门工厂工厂工厂财务研发工厂工厂工厂研 发 部生 产 部财 务 部市 场 部A 产 品 分 部研 发生 产 部财 务 部市 场 部B 产 品 分 部总 裁事业部制q事业部结构的特点:事业部结构的特点:q 分权管理,事
14、业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责分权管理,事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题的决策权,人资金分配、重要人事任免和战略方针等,其他权力尽量下放。政策控的决策权,人资金分配、重要人事任免和战略方针等,其他权力尽量下放。政策控制集中化,业务运作分散化;制集中化,业务运作分散化;q一个标准的事业部制组织由高层管理,职能管理和事业部门三个部门组成。总公一个标准的事业部制组织由高层管理,职能管理和事业部门三个部门组成
15、。总公司成为投资决策中心,事业部是利润中心,下属的生产单位是是成本中心,实行司成为投资决策中心,事业部是利润中心,下属的生产单位是是成本中心,实行“集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营”q 日常经营活动的决策中心是事业部;事业部是多种职能或多个部门的组合,这日常经营活动的决策中心是事业部;事业部是多种职能或多个部门的组合,这些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式:产品结构、地域结构、些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式:产品结构、地域结构、市场结构。说明:如果把产品事业部式结构中的市场结构。说明:如果把产品事业部式结构中的“产品事业部产品事业部”分别换成区域、顾分
16、别换成区域、顾客、产品工艺流程,则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流客、产品工艺流程,则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。程事业部结构。q 事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下,充分发挥主观能动性,自主管理其日常的生产活动。的前提下,充分发挥主观能动性,自主管理其日常的生产活动。 q(5)特点是组织按地区或产品来划分部门,各事业部独立核算,自负盈亏,适应)特点是组织按地区或产品来划分部门,各事业部独立核算,自负盈亏,适应性和稳定性较强,灵
17、活地应付市场,有利于调动各事业部的积极性。性和稳定性较强,灵活地应付市场,有利于调动各事业部的积极性。q事业部结构的优点:事业部结构的优点:q 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,对重大问题进行决策,集中时间与精力去考有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,对重大问题进行决策,集中时间与精力去考虑宏观战略。把总公司从日常经营中解放出来,使最高管理部门摆脱了具体的日常行政事务,虑宏观战略。把总公司从日常经营中解放出来,使最高管理部门摆脱了具体的日常行政事务,成为强有力的决策机构,有利于集中精力做好战略决策和长远规划,成为强有力的决策机构,有利于集中精力做好战略决策和长远规划, ;q 有利于调动各
18、个事业部的积极性、主动性,能够保证公司的稳定收益。分部有权有利于有利于调动各个事业部的积极性、主动性,能够保证公司的稳定收益。分部有权有利于调动积极性。每个单位或事业部拥有较大的自主权,在保证公司获得稳定利益的前提下,充分调动积极性。每个单位或事业部拥有较大的自主权,在保证公司获得稳定利益的前提下,充分发挥各个事业部经营管理的积极性、主动性和灵活性;事业部制以利润责任为核心,能够保证发挥各个事业部经营管理的积极性、主动性和灵活性;事业部制以利润责任为核心,能够保证公司的稳定收益,有利于调动中层经营管理人员的积极性;公司的稳定收益,有利于调动中层经营管理人员的积极性;q有利于专业化和联合化更好地
19、结合,总公司和事业部的责、有利于专业化和联合化更好地结合,总公司和事业部的责、 权、利关系明确。多种经营业权、利关系明确。多种经营业务专业化管理和公司总部集中化管理相结合,总公司和事业部之间责、权、利关系明确;强调务专业化管理和公司总部集中化管理相结合,总公司和事业部之间责、权、利关系明确;强调结果结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责,有利于实现顾客满意的目标事业部经理对特定产品或服务的经营负责,有利于实现顾客满意的目标q 提高了管理的灵活性和适应性,可以使各事业部的生产结构更符合商场需求结构的变化,提高了管理的灵活性和适应性,可以使各事业部的生产结构更符合商场需求结构的变化,保证总公司的
20、稳定发展。这种结构稳定性较高,且适应性较强;适应环境的变化,更好地适应保证总公司的稳定发展。这种结构稳定性较高,且适应性较强;适应环境的变化,更好地适应市场;市场; q 有利于锻炼和培养综合管理人员,发现人才、使用人才,便于考核。有利于培养综合型有利于锻炼和培养综合管理人员,发现人才、使用人才,便于考核。有利于培养综合型管管 理人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动,对事业部经理锻炼大,利于培养综合型理人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动,对事业部经理锻炼大,利于培养综合型人才。有利于培养和训练全面管理人才;便于培养高级管理人才人才。有利于培养和训练全面管理人才;便于培养高级管理人才
21、q 比较好的实行了集权和分权的结合,扩大了有效控制的幅度,使上级领导的管理幅度增比较好的实行了集权和分权的结合,扩大了有效控制的幅度,使上级领导的管理幅度增加;加;q 可以在各事业部之间展开竞争,有助于克服组织的僵化和官僚化。可以在各事业部之间展开竞争,有助于克服组织的僵化和官僚化。q事业部结构的缺点:事业部结构的缺点:q 机构重叠,用人较多。职能机构重叠,管理人增多;活动和资源重复配置机构重叠,用人较多。职能机构重叠,管理人增多;活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。由于机构重复,造成了管理人员的浪费;对管理人导致成本上升、效率降低。由于机构重复,造成了管理人员的浪费;对管理人员需求量较
22、大,管理成本较高,管理费用上升,管理经济性较差;资源重复配员需求量较大,管理成本较高,管理费用上升,管理经济性较差;资源重复配置,各事业部都设立类似生产管理结构,职能重复,管理费用上升;置,各事业部都设立类似生产管理结构,职能重复,管理费用上升;q 对管理者素质要求高,对总公司和事业部管理人员水平要求高;要求拥有对管理者素质要求高,对总公司和事业部管理人员水平要求高;要求拥有众多综合性管理人才。对事业部经理素质要求高,需要许多素质较高的全能型众多综合性管理人才。对事业部经理素质要求高,需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部;否则会造成事业部管理的困难,使内部沟通与管理人才来运作和领
23、导事业部;否则会造成事业部管理的困难,使内部沟通与交流不畅;交流不畅;q 难以处理集权分权关系,事业部间协作差:总公司和事业部之间集分权关难以处理集权分权关系,事业部间协作差:总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。集权和分权关系比较敏感,一旦处理不当,可能削弱整个组系处理难度较大。集权和分权关系比较敏感,一旦处理不当,可能削弱整个组织的协调一致;总公司协调任务重。总部对分部的监督问题,分部之间的协调织的协调一致;总公司协调任务重。总部对分部的监督问题,分部之间的协调非常困难,公司总部扮演业务外部监管者的角色,协调和控制各事业部的活动,非常困难,公司总部扮演业务外部监管者的角色,协调和控制各
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