《如何选、育、用、留人才》.doc
《《如何选、育、用、留人才》.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《如何选、育、用、留人才》.doc(18页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流如何选、育、用、留人才.精品文档.如何选、育、用、留人才一、培训讲师:张晓彤 ( 张晓彤,香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师,权威的人力资源开发与管理专家,北大光华管理学院EMBA班特邀强使。曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理、诺基亚中国投资有限公司部门经理首席培训师;曾培训或咨询过北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司、清华同方工程控制公司、中国蓝星化学清洗总公司、中国人力资源开发杂志社、北京西三角企业管理培训有限公司、华点通电子
2、商务有限公司(51E-TRAINING)、北洋咨询集团(山东,北京)、中国社会科学院北京高尔咨询公司。)二、培训目标:1、熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项;2、掌握结构化面试的方法与技巧;3、辨识招聘和选才误区并有效的避免;4、掌握企业培训特性与技巧;5、辨识企业培训的误区并有效避免;6、适才适岗的用人;7、制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划;8、找到有效的企业激励模式;9、掌握中小企业的留人方法。三、培训大纲:第一讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型1、选才如何给公司带来竞争优势提高生产率;减少培训成本;2、人力资源部和其他部门的职责(1)人力资源部在选才过程过程中的职责:设计
3、申请表格;组织面试;实施心理测验;取证;参与雇佣决定;给经理适当的培训和咨询;(2)部门经理在选才过程中的职责:确定这个职位所需要的能力是什么;要评估候选人;直接做雇佣决定;3、面试选才的方式类型挑选方式优点缺点适用场合顺序性由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选,其顺序为:助理部门经理副总老板拍板能早点去除不合格的人选,节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差,他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人有很多候选人来应聘,不愁找不到合适的人才时,可以用顺序性的面试来节省老板的时间系列化好多部门,一起做决定,一个系列一个系列的往下推进容易覆盖不同的层面,不易有偏见花费时间较多,
4、同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位比较适用小组面试一组经理同时面试一个人,然后由小组决定雇佣不雇佣 节省时间,不容易错过一些关键性的考核候选人的压力过大,过于紧张,不利于充分表现自己的优点适用于招管理、销售、市场等人员,因为他以后的工作会遇到这种场景第二讲 面试的每个流程及流程中的注意事项1、求职申请表的重要性(1)面试公式:一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估(+测试+取证)。首先是杂面试中收集与工作相关的信息;加上面试中记录完整的有关这个人行为表现的内容;再加上面试完之后,对其客观的记录和评估。(2)填写求职申请表的要求:工作、上学等情
5、况;具备的技能,比如计算机、英语水平如何等;原来所在公司的两个证明人的姓名;确认信息(写上“我确认以上信息属实,如果一旦发现有不属实的地方,我愿意接受任何处理,或者我接受马上被辞退”,并且亲笔签字确认日期);2、行为表现和面试相结合面试时要只选择和工作有关的信息;候选人之间信息一致、平等;高信度、高效率;更好的归类存档;STAR方法S(situation)就是情景;T(target)就是目标,要干什么事情;A(action)是行动,为了目标采取了哪些行动;R(result)就是结果,行动之后最后的结果是怎么样;3、面试中怎样区分事实和谎言第三讲 面试的围度1、面试的围度怎么设(1)设立维度:确
6、定我们要考他什么,考哪些项目;(2)一般来说,一个职位最好设立5个维度;(3)维度由招人部门的经理设立,招聘人员根据用人部门设立的维度去制定面试计划、展开招聘。 2、怎样根据围度设定面试计划(1)根据简历,确定面试人员的基本信息;(2)列出简历中的疑点;(3)根据用人部门提出的面试维度设计问题,一般来说一个维度设计三个问题,再根据该岗位面试候选人的人数留出相应的空格。3、面试前的准备工作(1)做好面试计划;(2)桌面上摆好该面试者的简历、介绍公司的小册子、个人的名片;(3)电话关机、转机或语音留言;(4)确保面试私密性,减少干扰。第四讲 结构化面试的步骤及相关技巧1、面试准备及技巧(1)浏览简
7、历;(2)在招聘计划中列出疑点,如:工作空挡、频繁换工作的原因、最近有没有学新技能、为什么愿意离开原来的公司;2、面试开始的技巧自己去接应聘者,而不是让别人领进来(并且可以晚出去一点);(1)介绍自己,握手(一定记住,告诉别人,我是*部门的*,我是*)(2)确保双方作为比较舒适,并且不要让他看到你的笔记写的是什么;(3)解释面试时间、长度、程序以及要谈的内容。3、结构化面试(1) 问疑点;(2) 根据维度设计好的问题进行提问;(3) 系统化探询答案(修改、重述、跳过、发展);(4) 在设计好的面试计划上记笔记(来的人越多记得越详尽);(5) 不断引导、探索、跟踪。4、结束面试的技巧(1)容许候
8、选人有时间问问题;(2)说明下一步的程序和大概时间;(3)真诚感谢候选人花时间来面试;(4)在候选人走了后,下一个候选人进来前,把候选人的笔记做全,并把笔记放一边;(5)不要轻易许诺不确认的事情;第五讲 专业的结构化面试技巧1、问行为表现的问题(1) 行为性问题:着眼于事实,而不是虚构,是过去做过的和说过的,行为性问题帮助收集过去的工作表现;(2) 如何问:引导(请你描述好吗?)、探询(后来呢,比如说呢?)、总结(你其实刚才说的是对吗?)、直截了断(请给我讲一个的例子)、理性问题();2、做完整的关于行为表现记录(1)在面试计划表上做记录,把答案和应聘者说的案例直接写在所问问题后面; (2)让
9、面试者看到你做记录,但是不要让他看到写的是什么;(3) 做记录的时候不要左涂右改;(4) 只能是听和做记录,不可以先做结论;3、如何倾听(全神贯注)(1) 20/80法则,面试者用20%的时间说,放80%的时间给应聘者说,面试者听;(2) 面试中应该防止的倾听陷阱:打断谈话、显得太忙、只挑想听的听、忽略非语言信息、只看细节忽略全景、处理信息不当(当场处理所听到的信息,轻易下结论);4、掌握面试速度(1) 抓住疑问,抓住话题的主动权;(2) 采用总结式方法结束滔滔不绝的说话;(3) 用手势鼓励别人继续说下去或者是打住;(4) 用沉默或其他什么的;5、如何维护候选人的自尊(1) 事先建立良好关系(
10、见面点头、微笑、握手、寒暄);(2) 事后建立良好关系(送出门口、握手再见、感谢来参加面试);(3) 称赞;(4) 心领会神(“别紧张,如果把我换在你那里,我也会紧张”);(5) 重新导入正轨(“我是不是没有说明白,我问的问题是”);6、非语言性暗示(1) 注意候选人的非语言性暗示;(2) 注意自己的非语言性暗示;第六讲 结构化面试之后的后续工作1、面试之后应首先进行评估(1)好的面试=面试过程中不断地问行为表现的问题+问的时候做非常准确的记录+评估+测试+取证(2)评估程序:组织整理您的笔记;确定您衡量那些维度;总结在每个维度的长短处;给每个候选人打分;2、面试打分中可能出现的误区(1)误区
11、之一:像我;(2)误区之二:晕轮效应;(3)误区之三:相比错误(4)误区之四:首因效应或近因效应;(5)误区之五:盲点;(6)误区之六:使用不相关信息忽视相关信息;3、对关键职位的面试者做心理测评(1)心理测评的种类:反映性测评;操作性测验;心理测评即结构化面试;情景模拟(无领导讨论、文件筐测试、发表演讲-我是*,我将*、商业游戏);4、取证的目的及如何进行取证(1)在初步考虑聘用侯选人后,争得候选人的同意向其原来服务的公司或通过其他渠道获取其过去相关的情况,叫取证。(2)取证的内容:侯选人的工作历史;这个职位代表着什么;候选人有什么需要改进的地方(先下套)第七讲 培训的战略及实务1、公司培训
12、发展战略的三个阶段(1)离散阶段:是培训发展的初级阶段,主要是人力资源部推崇培训;离散阶段的特征是:培训与组织目标毫无关系;培训有时候被看成是浪费时间;培训运作不系统;培训是功利性的;培训是人力资源部的责任;培训以纯粹的基础培训为主;(2)整合阶段:是培训发展的中级阶段,主要是部门经理推崇培训;整合阶段的主要特征是:培训开始和人力资源管理的需求相结合;培训开始和培训评价的体系相关联,有系统了;培训既强调基础培训,也强调技能性培训内容;由于人力资源管理部对培训的影响,促使企业关注员工长远发展的问题;培训本身由培训人员承担,责任在部门经理身上;部门经理作为评价者参与到培训中;培训有时候是脱产培训,
13、更多的培训是在职培训;培训更多考虑员工需要什么了;(3)聚焦阶段:公司已经成为一个学习型组织,员工可以自觉学习;聚焦阶段的主要特征是:棉队迅速变化的企业环境,培训发展和个人不断学习被看成组织生存的必要条件;培训既和企业战略联系起来,又 和个人目标联系起来;注重员工职业发展,培训是完整连续的过程,具有系统性;有时候员工要自行选择培训课程;更注重培训后的评估;在工作学习中允许员工失败,并视这种失败为一种学习;2、培训怎样取得预期效果(1)培训为什么不等于回报:每个培训流程的环节都会有障碍;成年人的学习特点有时候会导致培训的失败;(2)成年人的学习特点:成年人的记忆力不如少年;成年人有自我意识,分析
14、力强,所以是挑着听;成年人听课有很强的目的性;成年人容易带着以前的经验学习;(3)成年人参加培训的目的一般是:活动导向;目标导向;学习导向;不明目的;3、成年人对培训的五个要求(1)印象深刻;(2)风趣;(3)激动人心;(4)内容充实;(5)有说服力;第八讲 企业培训的流程及培训需求分析1、培训流程-培训模式(1)Iidentify,确认培训需求;(2)Mmap deapproach,定义特定的培训项目,选择培训方法;(3)Pproduce,挑出实际的培训资料,实施培训,也就是讲课;(4)Aapply,培训中采用所有的培训技术;(5)Ccalculate,计算可衡量的结果,进行培训效果评估;(
15、6)Ttrack,跟踪培训后的效果,确保培训效果不减少;2、决定学员需求中存在的四个障碍(1)怎样决定学员需要什么,你要教什么;(2)怎样决定学员的学习效果得到最大化;(3)怎样选择适当的培训方法是合适的、经济的;(4)怎样确定培训方案有效;3、培训需求分析(1)培训需求:由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从“是怎样”到“该怎样”之间的差距;(2)培训需求分析的层次:组织分析;工作或职业分析;员工个人分析;(3)培训需求分析的类型:全球性分析法:公司从上往下做,组成顾问团体,根据企业战略和公司现有人员技能素质等现状进行分析;主要流程是:分析目标;定义职位的需求;按职位需求来评价员工;如果有培训需
16、要立即进行培训;行为表现管理法:与考核结合,按每个职位的考核标准评价员工现有状况,从中寻找培训需求;与员工表现挂钩,培训成为部门经理的职责,但是只能在特定环境下才可以做;突发事件和主要问题分析法:确定出要解决的主要问题,找出培训方案,检查问题的根源,并且注意力集中于对公司策略有关键影响的问题;受训者为中心分析法:这种方法适用于环境较开放的学习型企业,员工自己来分析自己的培训需求。第九讲 如何确保培训中的效果1、使培训效果最大化的手段(1)学习的四个阶段:无意识、不熟练;有意识、不熟练;有意识、熟练;无意识、且熟练(知识转换为习惯了);(2)影响培训效果的因素:教员的不适当培训;没有使学习原理具
17、体化;(4)如何使培训效果最大化:选择合适的教员;把学习放到工作中去,使学习原理具体化;学员专注听讲(多问学员的经验);学员课后实践(公司产生支持性氛围,可以运用所学知识);反馈学习效果(实践+反馈才可以出真知,反馈就是告诉你实践得好还是坏,然后再去实践,再反馈,不断循环);技巧的运用在于潜意识;2、培训成本控制-最适当的才是最好的(1)人力资源部根据部门的培训成本预算,再量身打造设计培训;(2)最合适的培训时间:学员精力最充沛的时间;(3)最合适的培训地点:根据培训性质量身定做;(4)动用一切设备使培训效果最大化;(5)根据企业的实际需要聘请老师(愿意并且可以为你的企业量身定做培训的)才会使
18、培训效果最大化;3、国内目前的四种培训渠道(1)顶尖的大型的国外管理顾问公司在国内的分支机构;国外最好的老师,国外最流行的管理教材,很高的费用,一般来说是在你企业需要提升形象的时候,为客户办理培训的时候,也就是说用培训打你的品牌的时候,但是前提要是你们没有语言障碍;(2)台湾、香港或新加坡等地的培训机构在国内的分支;使用国语,用的教材也是国外较先进的影印教材,更对症下药, 可能还是有点语言障碍;(3)国内民营的自创的培训机构;选择这种培训机构的时候要考量老师是谁,理论派的还是实战派的,在哪个行业做过,语言没有障碍;(4)政府机构、大学及研究部门讲座,比如说讲劳动合同的;4、如何保证学以致用(1
19、)过渡学习,过段时间就复习巩固所学的知识;(2)回去后马上把课程与工作结合起来;(3)采取多阶段的培训方案,最好不参加三天以上的集训,学了用了再学新的;(4)课堂上找一些绩效辅助物,比如做些小卡片以后可以随时拿出来看;(5)利用培训的后续资源,比如掌握培训讲师和同学的联系方式;(6)直线经理营造支持的工作环境即直线经理让学员有机会在工作中运用所学知识;第十讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法1、培训效果的评估(1)培训前评估:学员希望得到什么;学员需要知道什么尤其是必须要知道什么;学员现在具备和需要具备哪些技能,上课之前有没有什么课前要求;培训要达到什么效果,现有资源如何;培训预算怎么
20、样,; (2)培训中效果评估:后勤保障的质量;学员及讲师各自的满意度;培训内容是否能够联系实际;培训是否生动有趣;(3)培训后评估:对培训的最终效果进行评价,是培训评估中最重要的部分,目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣,为后期培训计划、培训项目的制定和实施等提供有益帮助。2、培训评估的方法(1)考卷测试;(2)工作一段时间以后,进行问卷调查,看哪些学有所用了;(3)电话访谈,访谈其上司或客户;(4)观察其工作;(5)360度反馈(上司、周围的同事、外部的客户);3、培训的误区及避免方法(1)不要暗示学员培训后会委以重任,而是让他更有竞争力而已;(2)不要强迫员工接受培训;第十一讲
21、新员工培训经验介绍1、新员工入职培训的目的(1)离职的232规则:员工容易在2周、3个月、2年的时候离职。(2)新员工培训的目的:降低员工流失率;让新员工适应工作,好减少错误,节省时间;展现清晰的职位和组织对新员工的期望;帮助新员工更快地胜任工作;增加企业的稳定程度;降低员工的抱怨;入模子,用强化的方式给新员工集训让他一下适应公司的组织文化;2、入职培训应覆盖的话题(1)组织设置(公司历史、公司组织结构、厂区、其在组织中的位置、员工手册、公司制度和政策、所要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍、试用期介绍、企业主要管理者的照片姓名和历史);(2)员工福利(发薪日期、假期、保险、培训、特殊服务
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何选、育、用、留人才 如何 留人
限制150内