人力资源管理师二级课本能力要求打印.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流第一章第二章第三章第四章第五章 人力资源管理师二级课本能力要求打印.精品文档.第六章 人力资源规划1、组织结构设计的程序:分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式;(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置;将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;根据环境的变化不断调整组织结构。2、部门结构选择的方式有:以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式;以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和
2、模拟分权制等模式;以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。3、企业组织结构变革的程序:组织结构诊断;(组织结构调、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。)实施结构变革;(企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的方式、排除组织结构变革的阻力。)组织结构评价;4、组织结构整合的依据包括:按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化;对已作的职能分工进行有效整合,才能使整个组织结构处于内部协调状态;通过有效的分合和整合,使企业上下畅通、左右协调。5、组织结构整合的过程包括:拟定目标阶段;规划阶段;互动阶段;控制阶段。6、组织结构变革要注意的问题:对组
3、织结构变革要持积极的态度,防止产生观望等待的和消极为难的情绪,需要认真的论证、反复评估、慎重对待、稳步推进,不能草率从事,并且做到:组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。7、制定企业人力资源规划的基本程序:调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相
4、结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。8、人力资源需求预测的程序:准备阶段(构建人力资源需求预测系统、预测环境和影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理)预测阶段;编制人员需求计划。9、企业人员供给预测的步骤:对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。分析影
5、响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。10、内部供给预测的方法;人力资源信息库(技能清单、管理才能清单)管理人员接替模型:马尔可夫模型 11、如何进行企业人员的供需平衡分析?组织内部人浮于事,内耗严重,生产式工作效率低下,说明人力资源供大于求;企业设备闲置,固定资产利用率低既是一种浪费,同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后,根据两个方面预测的结果,进行全面的综合平衡。12、企业人力资源供不应求的措施;将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。如果高
6、技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。可以根据劳动法的规定延长工作时间。提高企业资本技术结构,提高工人的劳动生产效率,形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划。制定聘用全日制临时用工计划。13、企业人力资源供大于求的措施;永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。提高员工整体素质,为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训工作,是员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。减少员工的工作时间,随之降低工资水平。第七章 招聘与配置1、企业员工素质测评的步骤和程序:准备阶段:(收集必
7、须有的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法)。实施阶段:(测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序(测评指导、实际测评、回收测评)。调整阶段:(引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析法、(集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析)、测评数据处理)。综合分析阶段:(测评结果的描述(数学描述、文字描述)、员工分类(调查分类标准、数字分类标准)、测评结果分析(要素分析法、综合分析法、曲线分析法)。2、面试的基本程序包括:面试的准备阶段(制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官);面试的实施阶段:(关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段
8、、结束阶段);面试的总结阶段:(综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档);面试的评价阶段。3、面试中的常见问题:面试目的不明确;面试标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试考官的偏见。4、面试的实施技巧包括:充分准备;灵活提问;多听少说;善于提取要点;进行阶段性总结;排除各种干扰;不要带有个人偏见;在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通。5、在员工招聘应注意的问题;简历并不能代表本人。工作经历比学历更重要。不要忽视求职者的个性特征。让应聘者更多地了解组织。给应聘者更多的表现机会。注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。关注特殊员工。慎重做决定。面试考官要注意自身的形象。6、结构化面试的实施
9、程序主要包括;构建选拔型素质模型;设计结构化面试提纲;制定评分标准及等级评分表;培训结构化面试考官;结构化面试及评分;决策。7、结构化面试的开发方法包括:测评标准的开发;结构化面试问题的设计;评分标准的确定。8、群体决策法德具体步骤:建立招聘团队。实施招聘测试。作出聘用决策。9、无领导小组讨论的操作流程是:前期准备,(编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组);具体实施阶段(宣读指导语、讨论阶段);评价与总结(参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感)。10、无领导小组题目的设计流程是:选择题目类型;编写初稿;调查可用性;向专家咨询;测试
10、;反馈、修改、完善。第八章 培训与开发1、员工培训规划的基本步骤是:培训需要分析、测评现有成绩,估计它与理想水平的差距;工作岗位说明,可观察查阅有关报告文献;工作任务分析,对将要涉及的培训进行分类和分析;培训内容排序,界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系,据此进行排序;描述培训目标,任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工;设计培训内容,聘请专家或借助中介机构选择培训科目;设计培训方法,采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策;设计评估标准,采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价;试验验证,征求多方意见,或进行实验试点,进行诊断,找出问题并修改完善
11、。2、培训课程设计的程序是:培训项目计划(企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划);培训课程分析(课程目标分析、培训环境分析);信息和资料的收集(咨询客户、学员和有关专家,借鉴其他培训课程);课程模块设计;课程内容的确定(课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排);课程演练与试验;信息反馈与课程修订。3、课程内容选择的基本要求;相关性。有效性。价值性。课程内容制作的主要事项;培训教材内容不能多而杂。凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复。教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。应将课外阅读资料与课堂教材分开。教材应简洁直观,按照统一的格式和板式制作。制作时用“教材制作清单”进
12、行控制和核对。4、培训手段的设计方法:课程内容和培训方法:不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训;学员的差异性:选择培训手段时,还要考虑学员的差异性;学员的兴趣与动力:要想取得比较好的效果,必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力;评估手段的可行性:在选择培训手段时,需要评估这种手段是否具有可行性。5、开发培训教材的方法;培训课程教材应切合学员的实际需要,而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。资料包的使用。利用一切可开发的学习资源组成活的教材。尽可能地开发一切所能利用的信息资源。设计视听资料。6、培训教师的选聘标准包括:具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;对培训内容涉
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