企业管理案例.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流企业管理案例.精品文档.第一章案例分析;某市通用有限公司的总经理收到财务部关于公司最近情况的报告。他翻阅之后很不高兴:销售售下降,成本上升,利润减少,用户的申诉增加,人员流动率也在升高。他立即召开中层以上干部会,他说“我看了最近的报告,发现绩效不佳,这应归咎于你们的领导不力。我看到不少职工在上班期间随意走动,公司变成了俱乐部。职工们关心的是少干工作多拿工资和奖金。现在需要严格的监督和更多的控制。他们不好好干,先警告一次,再不行,就炒他们的鱿鱼!”年轻干部胡荣发表意见说:”人们基本上是要工作、想贡献的,只要有机会,他们都想把工作做好。公司也许还
2、未把职工的潜力真正挖掘出来,因为职工都有较高的文化程度,都愿参与决策过程。“她建议总经理向职工说明公司当前的处境,然后请他们帮助提高生产率。总经理对此表示反感。于是突然宣布体会,并命令与会干部下周一再开会,汇报各自在强化控制方面拟采取的特别措施。试回答:(1) 总经理的人性观点是什么?胡蓉的人性观点是什么?(2) 假如你是公司职员并参加这次会议,你会提出怎样的建议?第二章案例分析;2002年1月29日,中央台新闻节目报道了一条新闻,说某乡镇企业三笑集团公司拿出4000万元修建了几十套别墅楼,无偿提供给当地居民居住。有人对此表示不解,他们认为企业的目的就是赚钱,三笑集团公司应当把这4000多万元
3、用于企业发展,而不是去给农民修别墅楼。三笑集团总经理却说:许多人的认识是一种误区,认为企业就是搞生产经营的,企业的惟一目的就是赚钱,除此之外不应该做别的事。其实不然,企业不是在真空中发展的,它总生存在一方土壤之中。我们的企业是在当地人们的支持下得到发展的。现在企业为了钱,拿点儿钱出来回报乡亲是应该的,也是值得的。请问:人们的议论与三笑集团总经理的观点分歧的关键何在?你是否赞成三笑集团的这种做法,为什么?第四章:案例:某炼油厂SWOT分析案例某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综
4、合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质将,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室。在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新
5、产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了。上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。
6、到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对。另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好黑心向昂贵的进口油。根据该炼油厂的上述情况,请利用SWOT方法进行相应分析。 案例二:某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理:(1)聘请专家对企业存在的问题进行了诊断,专家发现企业内部的生产流程不合理,因而
7、造成成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造。(2)目前三种产品的销售情况不错。市场需求旺盛,订单较多,由于工作人员的疏忽,出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象,一些客户有些怨言。 (3)食品属于时限性很强的产品,各销售点的订货量相对较少,订货频繁,周期短。该企业的物流配送一直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。(4)企业目前产品的目标顾客是老少皆宜,即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。(5)经调查研究,认为今后一段时期内河北地区对本企业具有重要意义,有人建议并购
8、当地的一家食品厂以便开拓河北市场。请你就上述几个事件,根据企业战略管理的理论进行分析,判断哪些事件是与公司战略有关的问题,哪些不是,并说明你的理由。案例三:住宿行业的竞争战略Motel 6 和里茨卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反,它们都获得了成功。Motel 6 满足的是那些很注重价格的旅行者的要求,他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6 采取了以下措施:选择相对便宜的地点来建筑住宿房间,通常是在州与州的交界和高速公路地段,都避免支付高额的黄金地段费用;只建设一些基本的设施,没有饭馆和酒吧,也极少有游泳池;依靠标准的建筑设计,只需要一些并不昂贵的材料和低成
9、本建筑技术;房间设施和布置也很简单。这样一来,既降低了建筑成本,又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务,所以在Motel 6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6 概念,Motel 6 连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告,其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的,它们描述了Motel 6 干净的房间,没有附加项目的设施,友好的氛围,以及较低费用。相反,里茨卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨卡尔顿的特色是:黄金地段从很多
10、房间都能够看到如画的视野风景;定制式的建筑设计;幽雅的饭店,食物精美、名厨主理;雅致的休息间和酒吧;游泳池、健身设施以及其他休闲设施;高级的房间住宿条件;适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会;大规模受过很好训练的专业工作班子,他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。思考题Motel 6 和里茨卡尔顿各采取了什么竞争战略?为什么它们都能获得成功?第五章:案例;J设计院的辞职风波J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位,成立于1982年,有在职员工140多人。成立之初,员工多为外调或内部挑选,在1982年至1992的十年间,未有新大学生分配进来,技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院
11、今后的发展,从1993年起,陆陆续续分配来一批大学生:93年12人,94年13人,95年10人,96年9人,97年6人,98年5人。1997年10月,J设计院领导换届,胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下,出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任,两人关系密切。不到一年,P主任晋升为副院长兼总工程师,同时进行了大手笔的人事改组、调换。1999年,是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例,该年至少有5名人员指标。在这六年中,大家勤奋工作,刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出,人际关系融洽,是一位优秀人才。他在中荷
12、合资EPS项目中,承担了主要设计工作,加班加点,如期保质保量完成任务,未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好,但是评定结果出人意料,12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响,人们议论纷纷。要知道,在设计院这样的技术部门,职称对员工来说很重要,甚至影响其职业生涯。1999年中,J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部,合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益,抵制兼并,消极配合,仍然各自为政, 特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位,增加了几个职能部门,使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿,而院本
13、部无一人被提拔,除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书,不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。结果是,副院长4人,经营部副主任5人,办公室副主任5人,62名员工的工艺室有4名副主任2000年9月,J院本部94年工作的员工职称评定中,13人又只有1人当评(按比例是5人以上),增评了93年3人。与此同时,被并单位中94年10人除去未申请者1人,有8人当评,94年以前的全部当评。2000年10月,一天下午,P副院长找到D先生,语气严厉地责备其近期工作拖拉,未能按合同期限交付图纸,致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执,后来发展
14、到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂,就差动手了。此前,P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。自Z院长上任以来的三年时间里,J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损,也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降,并且开始拖欠工资。几年中, 除了几次零星的讲座外,员工没有一次正规培训,因经费紧张,取消员工出差参加学术会议,与外界的技术交流基本中断,新员工进院为期半年的学习己停止,几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡,且无人过问。退休工程师拒绝院里的返聘,技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时,管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工
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