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1、TCL 集团薪酬体系设计方案集团薪酬体系设计方案指导老师:陈灿指导老师:陈灿组员:谭颖瑜 (战略、组织架构)冯爱华 (美世调查报告分析)罗岚、陈淦桐 (岗位评估、市场薪酬水平线)陈佩琳 (TCL 薪酬水平线分析)黎绚、文勇 (TCL 薪酬结构设计)冯靖雯、曾诗敏(TCL 福利体系设计)廖椅玲 (整合制作 PPT 及展示) 组长:文勇11 1TCLTCL 集团简介集团简介1.11.1 基本情况基本情况TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年,是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业,由李东生兼任董事长及 CEO。TCL 集团生产移动电话、个人电脑、家用电器、电气照明和数字媒体并在中国
2、内外销售,旗下拥有 TCL 集团(深交所:000100) 、TCL 多媒体科技控股有限公司(港交所:01070) 、TCL 通讯科技控股有限公司(港交所:02618) 、通力电子(港交所:01249)四家上市公司。1.21.2 发展历史发展历史TCL 集团的发展可分规模累积、企业高速成长、创建全球领先企业三大阶段。1.2.11.2.11981-1991,规模累积阶段,规模累积阶段1981 年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司“,即 TCL 的前身;1985 年,中港合资兴办 TCL 通讯设备有限公司;1986 年,开发出我国最早的免提式按键电话,通过生产鉴定,创立“TCL”品
3、牌;1989 年,TCL 电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅;1991 年,在上海成立第一个销售分公司,随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构,形成全国性销售网络的雏形。1.2.21.2.21992-1998,企业高速成长阶段,企业高速成长阶段1992 年,研制生产 TCL 王牌大屏幕彩电,投放市场一炮走红;1993 年,将品牌拓展到电工领域,成立 TCL 国际电工(惠州)有限公司;1994 年,率先推出国内第一部无绳电话;1997 年,TCL 集团有限公司成立。此阶段 TCL 开始确定品牌的内涵,引入 CI 体系,打造企业形象,同时品牌也进入多元化时代。1.2.31
4、.2.31999 至今,创建全球领先企业阶段至今,创建全球领先企业阶段2002 年,TCL 手机在中国市场排名第三,位列国产手机首位;2004 年,TCL 集团在深圳证券交易所正式挂牌上市;2005 年,TCL 彩电销量雄居全球首位;2009 年,推出 MiTV互联网电视,掀起了一场电视产业的革命性变革。2014 年,TCL 集团发布互联网转型时代下全新的转型战略。1.31.3 集团战略集团战略如今,互联网仍处于高速发展时期,2013 年全球网民数为 26 亿,2013 年比 2012 年的2增长率为 9%,但尽管如此,中国网民数稳居全球第一。2013 年中国的网民数是第二名美国网民数的 2.
5、9 倍,但中国的网民渗透率为 46%,美国为 83%,从渗透率来看,中国的网民数还有很大的发展空间,预计 2015 年年底,中国网民的渗透率将接近 50%。人们的生活中,互联网无处不在,传统产业不同程度地受到冲击,而且消费电子市场供过于求,产能过剩,导致价格战和同质化现象严重。与此同时,小米、乐视和联想等互联网企业开始涉足彩电和手机领域,因此企业纷纷尝试转型,TCL 也不例外。2014 年 2 月 25 日,TCL 集团发布互联网转型时代下全新的转型战略“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,TCL 集团将从过去经营产品为中心转向以经营用户为中心,并提出 5 年内要获取 1 亿家庭用户
6、和 1 亿移动用户的目标。TCL 董事长兼 CEO 李东生称, “TCL 还是一个工业企业,这是老本行,战略转型并不是说 TCL 要做一个互联网企业,而是导入互联网思维,把互联网一些理念导入到管理当中,TCL 始终还是以工业为基础,五年以后希望 TCL 产品的利润至少是 50%,争取服务的收入也能占到 50%。 ”由此可见TCL 转型的雄心。1.41.4 组织架构组织架构近年来,TCL 集团不断进行架构改革。2011 年 8 月,李东生亲手操刀了 TCL 集团 2006年以来最大的一次组织架构调整,将“4+2”投资控股型企业集团架构调整为“4+6”产业架构。TCL 集团的四大产业集团在保留了
7、TCL 多媒体、TCL 通讯和 TCL 家电三大产业集团的同时,华星光电替代了 2011 年上半年销售规模只有 8.62 亿元的泰科立电子集团的位置。2013 年 8 月,TCL 集团 2013 年半年报出炉,集团大幅盈利,多媒体、通讯、华星光电、家电是集团四大业务板块贡献了主要利润。但在四大业务板块中,盈利依靠的并非彩电而是上游面板业务。尽管李东生并未出手进行大的调整,但由于华星光电已经代替多媒体板块成为集团最重要的盈利部分,TCL 集团进入新的“4+6”架构阶段。2014 年 2 月,TCL 集团高调公布战略转型,为迎合新战略,集团内部形成了以多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大
8、产业和系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司五大业务板块构成的“5+5”产业格局。2015 年 1 月 22 日,TCL 集团内部发文称,调整公司现行产业及业务结构,将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域,服务业务领域以及创投及投资业务(简称:三大业务领域、 “7+3+1”十一个业务板块) 。比起产品业务领域的调整,TCL 在服务业务领域的布局显然更引人注目。TCL 组建三大服务业务板块,即新组建互联网应用及服务业务3群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部,服务业务在公司总体产业结构的比重大幅提升。TCL 此次调整后的组织架构图如下:2 2TCLT
9、CL 岗位评价岗位评价2.12.1 海氏海氏(Hay(Hay Group)Group)三要素评估法三要素评估法TCL 岗位评价,我们将采取海氏三要素评估法,即通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任” 。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为绝对分,加到最后得分里。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的
10、“形状构成” ,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型: 1、 “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、 “下山”型。此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通过分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素
11、4各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为 100%。 表表 1 1海氏职位评价系统付酬因素描述海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素释义付酬因素释义子因素子因素子因素释义子因素释义专业理论知 识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级 ,从基本的(第一级)到权威专门技术的(第 八级)管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为 五个等级,从起码的(第一级)到全面的(第 五级)技能水平技能水平要使工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及
12、相应的实际 运作技能的总和人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系 统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该 子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办 的第一级(高度常规的)到只做了含混规定的 第八级(抽象规定的)解决问题解决问题的能力的能力在工作中发现问 题,分析诊断问 题,权衡与评价 对策,做出决策 等的能力思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该 子因素分为五个等级,从几乎无需动脑只需按 老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先 例可供借鉴的第五级(无先例的)行动的自由 度职
13、务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小 的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级 (一般性无指引的)职务对后果 形成的作用该子因素包括四个等级:第一级是后勤性作用 ,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第二 级是咨询性作用,即出主意与提供建议;第三 级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和 个人合作,共同行动,责任分摊;第四级是主 要作用,即由本人承担主要责任承担的职承担的职 务责任务责任指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括 四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量 的,每
14、一级都有相应的金额下限,具体数额要 视企业的具体情况而定下面将对表 1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明: 51、技能水平 技能水平是知识和技能的总称,它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级,从基本的(第 1 级)到权威专门技术的(第八级) 。 表表 2 2等级等级说明说明举例举例A A、基本的、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B B、初步业务的、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C C、中等业务的、中
15、等业务的对一些基本的方法和工艺熟练,需 具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师D D、高等业务的、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统,此 系统需要应用一些技术知识(非理 论性的)调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员E E、基本专门技术、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解,或者对科学的理 论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理F F、熟悉专门技术、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识,或者/并且掌握了科学理 论人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士(工程、法 律等方面)G G、精通
16、专门技术、精通专门技术精通理论,原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、 CEO、副总、高级副总裁H H、权威专门技术、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理决窍管理决窍等级等级说明说明岗位岗位.起码的起码的仅关注活动的内容和目的,而 不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经 理、业务员.相关的相关的决定部门各种活动的方向、活 动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的多样的决定一个大部门的方向或对组 织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的广博的决定一个主要部门的方向,或 对组织的规划,运作有战略性 的影响中型组织 CEO、大型组织的副 总.全面的全
17、面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO 人际技能人际技能等级等级说明说明岗位岗位61 1、基本的、基本的对多数岗位在完成基本工作时 均需基本的人际沟通技巧,基 本沟通技巧要求在组织内与其 他员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2 2重要的重要的理解和影响人是此类工作的重 要要求。此种能力既要理解他 人的观点,也要有说服力以影 响行为和改变观点或者改变处 境,对于安排并督导他人工作 的人,需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅 导员3 3、关键的、关键的对于需理解和激励人的岗位, 需要最高级的沟通能力。需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧也 属此等级人力资源督
18、导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督导、 CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力 思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度:指思维的复杂程度。 表表 3 3思维环境的等级划分思维环境的等级划分 高度常规性的高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性半常规性有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助标准化的标准化的有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助明确规定的明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架,是某些方
19、面有些模糊、抽象一般规定的一般规定的为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很 多模糊、抽象的概念抽象规定的抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分思维难度的等级划分重复性的重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的中间型的不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的无先例的新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数:行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。 表
20、表 4 47行动的自由度行动的自由度等级等级说明说明举例举例R R、有规定的、有规定的此岗位有明确工作规程或者有 固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A A、受控制的、受控制的此岗位有直接和详细的工作指 示或者有严密的督导普通维修工一般文员B B、标准化的、标准化的此岗位有工作规定并已建立了 工作程序并受严密的督导贸易助理木工C C、一般性规范的、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规 程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多 数一线文员D D、有指导的、有指导的此岗位全部或部分有先例可依 或有明确规定的政策,也可获 督导大多专业岗位、部分经理 、部分主管E E、方向性指导的、方向性指导的
21、仅就本质和规模,此岗位有相 关的功能性政策,需决定其活 动范围和管理方向某些部门经理、某些总监 、某些高级顾问F F、广泛性指引的、广泛性指引的就本质和规模,此岗位有粗放 的功能性政策和目标,以及宽 泛的政策某些执行经理、某些副总 助理、某些副总G G、战略性指引、战略性指引有组织政策的指导,法律和社 会限制,组织的委托关键执行人员、某些副总 、CEO.职务对后果形成的影响职务对后果形成的影响等级等级说明说明举例举例A A、后勤、后勤这些岗位由于向其它岗位提供 服务或信息对职务后果形成作 用某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫C C、辅助、辅助这些岗位由于向其它岗位提供 重要的支持
22、服务而对结果有影 响工序操作员、秘书、工程师 、会计、人力资源经理S S、分摊、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P P、主要、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁表表 5 5 描述海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素付酬付酬 因素因素付酬因素释义付酬因素释义子因素子因素子因素释义子因素释义8专业理论知 识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门知识的理解。该子系统分为八个等级,从基本的( 第一级)到权威专门技术的(第八级)管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级,从 起码的(第一级
23、)到全面的(第五级)技能技能 水平水平要使工作绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门知识及相 应的实际运作 技能的总和人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理 等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的 ”、“重要的”、“关键的”三个等级思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素 分八个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高 度常规的)到只作了含混规定的第八极(抽象规定的 )解决解决 问题问题 的能的能 力力在工作中发现 问题,分析诊 断问题,权衡 与评价对策, 做出决策等的 能力思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素 分为五个等级,从几乎无需动
24、脑只需按老规矩办的第 一级(重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级行动的自由 度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制, 该子因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有 规定的)到自由度最大的第九级(一般性五指引的)职务对后果 形成的作用该子因素包括四个等级:第一级时后勤性作用,即只 在提供信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作 用,即出主意与提供建议;第三级是分摊性作用,即 与本企业内外其他部门和个人合作,共同行动,责任 分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任承担承担 的职的职 务责务责 任任指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小职务责任可能
25、造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等 级,即微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都 有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而 定表表 6 6 技能水平的分析技能水平的分析管理诀窍管理诀窍起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的全面的全面的人际技能人际技能基本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关键 的基本 的重要 的关键 的基本 的重要 的关键 的50576666768787 1001151151321521521752005766767687 100 100 115132132152175175200230基本基本66768787
26、100 115 115 13215215217520020023026466768787 100 115 115 1321521521752002002302647687 100 100 115 132 132 152175175200230230264304初等初等 业务业务 的的87 100 115 115 132 152 152 175200200230264264304350专业专业 理论理论 知识知识中等中等87 100 115 115 132 152 152 1752002002302642643043509100 115 132 132 152 175 175 200230230
27、264304304350400业务业务 的的115 132 152 152 175 200 200 230264264304350350400460115 132 152 152 175 200 200 230264264304350350400460132 152 175 175 200 230 230 264304304350400400460528高等高等 业务业务 的的152 175 200 200 230 264 264 304350350400460460528608152 175 200 200 230 264 264 304350350400460460528608175 20
28、0 230 230 264 304 304 350400400460528528608700基本基本 专门专门 技术技术200 230 264 264 304 350 350 400460460528608608700800200 230 264 264 304 350 350 400460460528608608700800230 264 304 304 350 400 400 460528528608700700800920熟练熟练 专门专门 技术技术264 304 350 350 400 460 460 528608608700800800920 1056264 304 350 350
29、400 460 460 528608608700800800920 1056304 350 400 400 460 528 528 608700700800920920 1056 1216精通精通 专门专门 技术技术350 400 460 460 528 608 608 700800800920 1056 1056 1216 1400350 400 460 460 528 608 608 700800800920 1056 1056 1216 1400400 460 528 528 608 700 700 800920920 1056 1216 1216 1400 1600权威权威 专门专门
30、技术技术460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840表表 7 7 分析解决问题的能力分析解决问题的能力思维难度思维难度重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的高度常规性高度常规性 的的10%14%19%25%33%常规性的常规性的12%16%22%29%38% 半常规性的半常规性的14%19%25%33%43% 标准化的标准化的16%22%29%38%50% 明确规定的明确规定的19%25%33%43%57% 广泛规定的广泛规定的22%29%38%50%66% 一般规
31、定的一般规定的25%33%43%57%76%思维环思维环 境境抽象规定的抽象规定的29%38%50%66%87%表表 8 8 承担的职务责任分析承担的职务责任分析大小大小 等级等级微小微小少量少量中量中量大量大量 职务职务 责任责任 金额金额 范围范围间接直接间接直接间接直接间接直接职务对后果 形成的作用后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主 要后 勤辅 助分 摊主要10141925141925331925334325334357行 动有规定 的121622291622293822293850293850661014192533192533432533435733
32、43577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100受控制 的 2229385029385066385066875066871152533435733435776435776 1005776 1001322938506638506687506687 1156687 115152标准的 33435776435776 1005776 100 13276 100 13217538506687506687 1156687 115 15287 115 152200435776 1005776 100 13276 1
33、00 132 175 100 132 175230一般性 规范的 506687 1156687 115 15287 115 152 200 115 152 2002645776 100 13276 100 132 175 100 132 175 230 132 175 2303046687 115 15287 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264350有指导 的 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 30440087 115 152 200 115 152 200 264 152
34、200 264 350 200 264 350460100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400528方向性 指导的 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460608132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528700152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608800广泛性 指导的 175 230 30
35、4 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700920200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 8001056230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 9201216战略性 指引的 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800105 6608 800105 61400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920121 670
36、0 920121 61600350 460 608 800 460 608 800105 6608 800105 6140 0800105 6140 01840的 自 由 度一般性 无指引 的400 528 700 920 528 700 920121 6700 920121 6160 0920121 6160 021122.22.2 TCLTCL 基准职位分析基准职位分析根据美世资料,把企业人员分类为高管人员、管理人员、专业人员、普通人员和蓝领工人。结合 TCL 公司具体岗位设置,我们把 TCL 各类职位定为下表所示,红色标注职位为基准职位。高层管理人员管理人员专业人员普通人员蓝领工人行政总
37、裁市场部主管通讯科技研发检测人员包装工部门总经理研发部主管家电科技研发销售人员机械工项目经理财务部主管软件工程研发信息人员流水线工人112.32.3 利用海氏职位评价系统对利用海氏职位评价系统对 TCLTCL 基准岗位进行岗位评价基准岗位进行岗位评价 (评分)(评分)海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表,对 TCL 岗位分类中具有代表性的基准职位(部门总经理、研发部主管、软件工程研发人员、销售人员、流水线工人)这五个岗位进行岗位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对 TCL 五个职位
38、做相应的技能因素技能因素的相对价值评价。 1、部门总经理负责整个部门的重要决策和事情处理,需要全面的管理技巧;作为部门带头者,需要精通的权威专业技术知识;在人际技巧方面,需要关键熟练的人际技能。因此技能因素价值为 1600。2、市场部主管在企业中全面主管营销事务,需要很高的管理技巧,因此在管理技巧方面是全面的;要精通营销管理的各项专门知识,在专业知识方面应是权威专门的;在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能,这是关键的。因此技能因素价值为 1400。 3、软件工程研发人员负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是精通专门技术的;在管理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究活动,
39、无需管理或很少有开展管理活动的必要,因此应为起码的;在人际技能方面,应为基本的。因此 研发人员的技能价值分为 304。 4、信息人员在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的;在管理决窍方面,工作简单,只需要起码的;在人际技能方面,信息员要上传下达,人际能力是关键的。所以其技能因素价值分为 175。5、流水线工人在专业知识方面没太多要求,只需初等业务性;不需管理人员,只需起码的;人际技能方面只需基本的,因此技能价值为 76。表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对 TCL 五个基准职位做相应的解决问题解决问题能力评价。1、部门总经理需要面对各种突发事件,及
40、时做出重要决策,对整个部门的发展负责,因此解决问题能力便评价为技能的 87%。2、市场部主管是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,因12此解决问题能力便评价为技能的 76%。 3、软件工程研发人员在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制,因此解决部下能力便评价为技能的 66%。 4、信息人员管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束,因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 5、流水线工人活动高度重复,受各种规章制度限制,因此解决问题能力便评价为技能的10%。表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对 TCL 五个基准职务做
41、相应的承担的职务责任承担的职务责任评价。 1、部门总经理在企业有广泛授权,行动自由度高,具有大量职位责任,所起作用是主要的,因此整天评分为 1400。2、市场部主管行动的自由度高,所起的作用是主要的,其职务责任是“大量的” ,该职务在这一因素的整体评分为 1056。 3、软件工程研发人员的行动自由度比较大,属于方向性指导的;职务责任不大,只有少量的影响;对后果形成的影响比较大,因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响,因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为 264。 4、信息人员自由度小,只属第 3 级“标准化的” ;但他作为上传下达的人员,所起的作用是最高的第 4 级“主要的
42、” ;不过他级别太低,对经济后果的责任也属最低“微小的” 。因此该岗位在这一因素上的整体评分为 57。 5、流水线工人自由度受企业规章制度限制,其所起的作用是,对经济后果承担的责任也是微小的,因此该岗位在这一因素上的整体评分为 25。现在我们来分析这五个基准职务的“职务状态构成” 。职务状态构成海氏提出,他认为职务具有一定的“形态” ,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配,如下图所示,根据海氏职位评价系统法,上述五种职务分别属于以下三种类型: 1、部门总经理、市场部主管属于“上山型” 。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。2、软件工程研发
43、人员、流水线工人属于“下山型” 。该职务的责任不及技能与解决问题能13力重要。 3、信息员属于“平路型” 。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据五种职务的“职务形态构成” ,赋予五种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向五个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则,我们粗略地确定“上山型” 、 “下山型” 、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40%+60%) 、 (70%+30%) 、 (50%+50%) 。这样我们将这五个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下: 部门总经理评价总分=1600(1+8
44、7%)40%+140060%=2036.8市场销售人员评价总分1400(1+76%)40%+1056 60%=1619.2软件工程研发人员评价总分304(1+66%)70%+264 30%=432.448 信息人员评价总分175(1+25%)50%+57 50%=137.875 流水线工人评价总分=76(1+10%)70%+2530%=66.02因此,因此,TCLTCL 五个基准职位岗位评价结果如下:五个基准职位岗位评价结果如下:基准职位评分项部门总经理市场部主管软件工程研发人员信息人员流水线工人技能水平评分1600140030417576解决问题能力评分87%76%66%25%10%承担的职
45、务责任评分140010562645725状态构成上山型上山型下山型平路型下山型权重分配40%+60%40%+60%70%+30%50%+50%70%+30%评价总分2036.81619.2432.448137.87566.02143 3TCLTCL 薪酬结构设计薪酬结构设计3.13.1 绘制市场薪酬线绘制市场薪酬线将典型岗位评价分数做变量,典型岗位薪酬数额做因变量,经线性回归可以得到一条直线,这条直线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据,一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额。15蓝领普通员 工专业人 员互联网 应用人 员管理人 员
46、高管02040608010012010P 25P 中位数75P 90P行行业业薪薪酬酬水水平平线线单单位位:W市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少,同时市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据,这样一方面解决了外部竞争性问题,另一方面也可以解决内部公平性问题。3.23.2 薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬政策线和薪酬结构设计3.2.1 制定薪酬政策线制定薪酬政策线根据市场薪酬线,结合公司的薪酬策略,可以制定薪酬政策线。公司薪酬政策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具,薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结
47、构政策两个方面的内容。此表根据上面的岗位评价结果把 TCL 岗位类别分为 5 5 类类+ +互联网应用人员互联网应用人员,主要是考虑到公司的战略从电子消费上升为全球化智能产品制造及互联网应用服务的企业集团而做出的调整。作为一家全球知名的上市公司,同时出于外部竞争性和内部公平性的原则,TCL 的薪酬水平线总体薪酬水平线定为 75P。同时,TCL 薪酬水平线的趋向线可以看出较线性,内部薪酬等级循序渐进,既体现出职级的薪酬差异以鼓励员工的积极性,又注重内部的公平性,不会出现天壤地别的差异。16蓝领普通员工专业人员互联网应用人员管理人员高管0204060年薪(W)TCLTCL薪酬水平线薪酬水平线员工职
48、级员工职级年薪(年薪(W W)1、在集团战略中提到,TCL 将向互联网方面逐步转型,因此迫于转型发展的迫切性和优秀人才的需求,互联网方面岗位的薪酬应稍高,应定为 90P。2、虽然计划着向互联网转型,但目前的企业重心仍然是工业,避免工业人才的流失,相应岗位的薪酬应比较有竞争力,定为 75P。3、TCL2015 年的架构改革为“7+3+1” ,内部改革之后,人员经过调整和精简,同时公司处于成熟期,应更注重内部公平性。这个是加入地区调整指数后,TCL 的薪酬水平线。根据各个地区的最低工资水平和地区生活水平、消费指数等,作出以上图表。上海是经济发展水平最高的地区,同时相对应的薪酬水平也最高,然后依次为
49、北京、深圳、广州,最后是二线城市。此表可以看出,中下层的薪酬即使经过地区指数调整之后,依然不是差距太大,反而是中上层的薪酬会变化17较大。总体来说,TCL 的薪酬在各地区都属于中上水平,对外具有较高的竞争性,同时满足员工的薪酬需求。3.2.2 薪酬结构设计薪酬结构设计1. 确定薪酬最小值最小值、最大值、中位值根据以上薪酬调查数据,结合企业实际情况分析,可确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬。考虑到 TCL 全球化智能产品制造及互联网应用服务的企业集团定位,同时鉴于人力资源市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势,我们对 TCL 六大基准职位的薪酬中位值、最大及最小值设定如下:2.2.确定职等薪酬增长率确定职等薪酬增长率各职等中位值确定后,职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。一般情况下,各职等薪酬增长率应大致相等,如果差别较大,应对职等薪酬中位值数据进行一定调整,使各职等薪酬增长率大致相同,体现内部公平特征。3.3. 设计薪酬幅度设计薪酬幅度由于同一职等内对应很多岗位,同时应给岗位工资晋升留出空间,因此薪酬幅度要适中,满足薪酬调整的需
限制150内