广东电网公司 法律风险管理体系框架设计报告.ppt
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1、2012年11月,平衡计分卡方法研讨与交流,主要内容,2,平衡计分卡的基本概念平衡计分卡制定方法,很多经典案例证明:仅衡量滞后的财务绩效会带来企业的短视行为,忽视未来的发展能力建设,严重的会使得企业失去增长的潜力甚至失败,短期财务业绩压力会造成企业削减在新产品开发、流程改进、信息技术、人员培训,甚至是客户和市场开发工作,抑或通过提价或降低服务水平,从而使短期财务结果最大化,但是缺乏客户忠诚和满意会使企业受到竞争对手的侵袭,3,垄断了复印机市场,引人注目的转变,业务和竞争情况,客户,行动,财务,出租复印机+出售附带产品,复印机高故障率+功能不足,出现竞争者提供质量差不多,不出故障又便宜的复印机,
2、客户不满意,维修期间机器不能用,客户会多买一台备用,客户选择其他供应商,客户回归,出售机器+成立庞大的服务系统提供上门维修服务,追求质量和客户服务,利润可观,财务指标(销售额、利润增长率和投资报酬率)结果很好,原因分析在客户对产品质量不满的情况下,施乐公司的管理层并没有去研究产品降低故障率,反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机,结果差点把公司引入失败。新总裁上任后追求质量和客户服务,才扭转了局面,公司实现了引人注目的转变,几乎失败,70年代,80年代,卡普兰创造性地提出了平衡计分卡的绩效管理方法,并不断进行深化和升华,平衡计分卡已经从最初的绩效管理工具转变为战略管理工具,4,1992,19
3、96,平衡计分卡:化战略为行动,2000,战略地图:化无形资产为有形结果,战略中心型组织,组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力,哈佛商业评论:平衡计分卡:企业绩效的驱动,2004,2006,Robert S Kaplan,原理:仅仅考评年度财务结果,是无法准确评估公司整体发展状况的:只有将注重客户和市场,通过完善内部运作,提升公司整体创新,学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法:分析公司实现愿景和近期目标的成功要素,将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位;作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具,平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标,平衡计分卡三部曲,5,衡量诱发行为,
4、“你衡量什么就会得到什么(What you measure is what you get)”,“它不是你期望的结果它是你检查的结果(Its not what you expectits what you inspect)”,“如果你能够衡量它,你就能够管理它(If you can measure it, you can manage it)”,平衡计分卡方法的基本前提假设是衡量诱发行为,平衡计分卡方法体现了企业绩效管理理念的巨大变革,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,6,单纯监控和评
5、估反映过去的财务指标,不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来:必须从财务核心中扩展开来,发展全面的思考方法!,可以实现财务和非财务、长期目标与短期目标以及结果和过程等多方面的平衡发展,从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度审视企业业绩,反映了财务和非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间以及外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡,7,8,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系,9,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面
6、,为了财务成功,我们对股东应如何表现?,客户层面,为了达成愿景,我们对客户应如何表现?,内部流程层面,为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?,学习与成长层面,为了达成愿景,我们如何维持变革与改进的能力?,10,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术,例:联想、TCL,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有:营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比
7、率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务
8、/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,客户所关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。企业需要把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标,这些指标应能真正反映与客户有关的因素,典型的指标包括:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等,战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新
9、客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,企业必须从内部价值链分析入手,对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用(销
10、售百分比)内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较(时间上),新服务 / 新产品与计划的对比(时间上)新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额,公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品,为客户提供更多价值并提高经营效率,公司才能为股东创造更多价值,典型的指标有:开发新产品所需时间、产品成熟过程所
11、需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等,功能性部门内平均的晋升时间员工士气(旷工、停工期、新旧员工数对比)员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出(占销售量的百分比)员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标(经理人数)道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作(转岗)的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性
12、员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列?,2.每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的格式举例,3.业绩衡量指标随战略动态变化,例:某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生
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