斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记.doc
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1、管理学管理学教案与讲义教案与讲义(2010 年 3 月修订)三亚学院二一年三月三亚学院三亚学院管理学管理学课程教案首页课程教案首页课程课程编号编号02100004课程名称课程名称管理学管理学任课任课教师教师皮永华等皮永华等职称职称所在学院所在学院管理学院管理学院总总 学学 时时48理论学时理论学时48实践学时实践学时课程学分课程学分3课程课程性质性质专业基础课专业基础课授课授课地点地点多媒体教室多媒体教室授课授课班级班级管理学院所有管理类专业班级管理学院所有管理类专业班级 学生人数学生人数课程课程地位地位与作与作用用管理学是一门管理学科的基础课程,同时又是一门范围极广的综合性的学科。本课程是为
2、管理专业本科 生开设的专业基础课,是管理类本科生的必修课程,在四年的学习中,起着引导学生入门及初步养成管理思 维模式的作用。课程课程总体总体目标目标该课程系统地讲述了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动。它引导学员对与管理 相关的文化、社会责任、道德以及全球化等行问题进探讨,使学员了解管理学的历史和发展,对计划、组织、 领导和控制等管理职能有一个清晰的认识,从而真正领悟管理的真谛。教材教材美斯蒂芬罗宾斯、玛丽库尔特, 管理学:原理与实践 ,机械工业出版社,2010。参考书参考书1.管理的实践,彼得德鲁克,机械工业出版社,2006年 2. 竞争战略,迈克尔波特,华夏出版社,200
3、5年。 3.管理工作的本质,亨利明茨伯格,人民大学出版社,2012 4.科学管理原理,弗雷德里克泰勒,北京理工大学出版社,2012 5.周三多,管理学(第二版),北京:高等教育出版社,2005选用选用教材、教材、参考参考书目书目及及多媒多媒体课体课多媒体多媒体自编件件课程课程总体总体设计设计学时章序内 容理论学时实验学时第一章管理者与管理3第二章管理环境3第三章决策基础4第四章计划工作的基础4第五章组织结构与文化4第六章人事与人力资源管理2第七章变革与创新管理2第八章个体行为基础4第九章认识群体与管理工作团队4第十章激励和奖励员工4第十一章领导与信任4第十二章沟通与人际交往技能3第十三章控制的
4、基础4第十四章技术与运作管理3备注:选用教材及参考书须注明书名、出版社、出版年月等版本信息。三亚学院三亚学院管理学管理学课程章节教案首页课程章节教案首页章节章节管理者与管理学时学时3班级班级时间时间教学教学 目标目标 与与 要求要求学生能够探讨组织、管理者和管理的概念,了解管理学的基本范畴和学习方法。教学教学 重点重点 与与 难点难点1. 解释管理者、管理等基本概念;区分效率与效果。 2. 描述管理职能和管理过程;管理角色;管理技能。 3. 定义组织;说明管理与组织的关系。 4. 阐明研究管理的意义。 4讨论当前趋势和问题。课堂课堂 教学教学 方法方法传统传述,穿插案例,讨论,强调课堂互动课程
5、课程 改革改革 与与 创新创新多举例子作业作业 与思与思 考题考题无授课授课 情况情况 总结总结绪论能激发同学学习的兴趣,应引导同学多接触管理学,进一步增强感性认识,由 感性认识的兴趣进一步激发理性学习的兴趣。注:1每次课(2 或 4 学时)填写课程章节教案首页; 2教案与讲义正文附后,手书打印均可。第一章第一章 管理者与管理管理者与管理 一、谁是管理者一、谁是管理者 (1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。 (2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工 作的责任。 (3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。 (4)管理者分类:基层
6、管理者 中层管理者 高层管理者。 二、二、 什么是管理和管理者做什么什么是管理和管理者做什么 、管理的定义: (1) 管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体 现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 (2) 效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。 (方法) 效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。 (结果) 两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。 低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。、管理的职能: (1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。 (2)组织:决定需要做
7、什么,怎么做,由谁去做。 (3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。 (4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。 、管理者角色(亨利明茨伯格): (1)管理者角色:特定的管理行为范畴 涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递:监听者、传播者、发言人 涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者 (2)管理者角色与传统管理职能理论的关系: 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德卢森斯) 成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动; 而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。 两者关系
8、的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要 的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升, 从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质: 无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于 对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织:有明确的 一般指标衡量利润等。非营利性:没有明确的一般指标。小企业:
9、加强与外 部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作。大企业:正规性好 于小企业。 三、为什么要学习管理:改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。三、为什么要学习管理:改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有利于 他们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的 内部运作方式. 四、管理的昨天与今天四、管理的昨天与今天 当前的趋势和问题:变化中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 激励创新和变革 全面质量管理() (戴明) 含义:1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的
10、改进 3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 授权 工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、 生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工 资。 总结管理理论的演进: 、历史背景:亚当斯密,工业革命。 、多样化时期(20 世纪前半期) 科学管理:泰勒。 一般行政管理:法约尔韦伯。 人力资源方法:早期提倡者:欧文巴纳德霍桑研究(梅约) ,人际关系运动,行为科学理论、 定量方 法。 、今年来的趋势(趋向一体化):过程方法,系统方法:权变方法。 、当前趋势:变化中的管理实践:全球话,工作人员
11、多样化,道德,激励 创新和变革 ,授权,工作人员的两极化。 管理学原理与实践管理学原理与实践课程教案首页课程教案首页章节章节第二章第二章 管理环境管理环境学时学时3 3班级班级时间时间教学 目标 与 要求讨论组织文化与环境的组成和复杂性,以及它们是如何影响管理者 的。教 学 内 容 设 计1区分管理万能论和象征论。 2定义组织文化;构成组织文化的七个维度;区分强文化和弱文 化。 3定义外部环境;描述具体环境和一般环境;评价环境的不确定 性;利益相关者关系管理。教学 方法 与 手段 设计传统传述,穿插案例,讨论,强调课堂互动课程 改革 与 创新思考 训练 与 作业注:1每次课(2 或 4 学时)
12、填写一页; 2教案正文附后,手书打印均可。第二章第二章 管理环境管理环境 一、管理者:万能的还是象征性的一、管理者:万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论:认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社会 中占主导地位。 管理象征论 管理象征论:管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用,因为大量的因 素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合:每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约 束力量(组织文化)和外部约束(组织环境) ,但在一个相当大的范围内,管理 者能对组织的绩效施加重大影响。 二、二、 组织文化组织文化 、什么是组织文化 (
13、1)组织文化:是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇 员的行为。 (2)含义:、文化是一种知觉,这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,而 他们是否喜欢他们的组织,是描述不是评价。 (3)组织文化的 10 个特征:成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段 结果倾向性 系统的开放性 2、文化的来源 组织文化的来源:、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 (1)强文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 (2)强文化作用:强文化
14、传递那种选择是可取的,那种选择是不可取的信息, 在很大程度上制约了管理者的决策。 (3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的 流动程度及文化起源的强烈程度。 三、三、 环境环境 1、 环境的定义 (1)环境:指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,分为一般环境和具 体环境。 (2)一般环境与具体环境 一般环境:包括那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。 这些力量主要有:经济、政治、社会和技术因素。 具体环境:与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相 关要素有:供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系:一个具体环
15、境因素经过一段时间会转变成一 般环境因素,反之亦然 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性:变动程度:动态环境:组织环境要素大幅度改变 稳态环境:组织环境要素变化很小 复杂程度: 指组织环境中的要素 数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动态和复杂的环境,其不确定 性越大。2 维矩阵模型 3、组织及其环境: 一个组织是一个与其具体环境相互作用,相互依存的系统,并随时注意其 一般环境的潜在作用。 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件:利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商 业周期。 政治条件:包括一个组
16、织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对 工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件:管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件 、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。 补充:技术的变化要关心:1 方向 2 速度 管理学原理与实践管理学原理与实践课程教案首页课程教案首页章节章节第三章第三章 决策基础决策基础学时学时4 4班级班级时间时间教学 目标 与 要求考察决策制定过程以及决策制定的相关问题。教 学 内 容 设 计1. 定义决策;概括决策过程;解释决策的普遍性。 2. 描述理性决策者;对比理性与有限理性的决策制定方法;区分 问
17、题和决策的类型。 3. 分析决策条件,区分确定性、风险性、不确定性性决策条件。 4. 描述不同的决策风格。教学 方法 与 手段 设计传统传述,穿插案例,讨论,强调课堂互动课程 改革 与 创新思考 训练 与 作业 注:1每次课(2 或 4 学时)填写一页; 2教案正文附后,手书打印均可。第三章第三章 决策基础决策基础1 1、评价环境的技术、评价环境的技术 环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设 想. 内容包括:阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品参加贸易展览会征求销售人员的意见拆开竞争对手的产品仔细研究 竞争者情报:环境扫描活动之一,试图识别谁是
18、竞争者,他们在于什么,他 们的行动将会对本组织产生什么影响 设想方案: 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考. 预测方法 对未来结果的预言. 预测类型 收入预测 对未来收入的预计 技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测. 预测技术 定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结 果. 定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果 预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如 果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确. 改进预测效果的方法 采用简单的预测技术. 将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平
19、均. 不要假定能够辩认出趋势的转折点. 适当地缩短预测期限. 斟准化(面向 TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效 的最佳实践. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模 仿他们的做法来改进自己的质量 基准化过程步骤: 成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手, 以及决定收集其他组织的数据 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2 2、预算、预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划一种将资源分配给特定活动的数字性
20、计划. . 预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍 的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用. 预算的类型 收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算. 费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每 种活动. 利润预算 将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. 现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付 费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余 资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目, 以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. 可变预算 一
21、种考虑随产量变化的成本的预算;可变预算代表了弹 性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地 计划成本 预算方法: 增量预算: 基于过去的资源分配方案的一种预算方法 特征:(1)基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理 者再将基金分配适当的活动(2)增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开 始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查. 产生问题:1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. 2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费. 零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证 他们的预算申请,不管以前是否有过拨款
22、 步骤:(1)将每一个独立的部门活动运用为一个决策包. (2)按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排 序. 3 3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包. . 决策包:一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定, 包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动 方案,对直接效益和间接效益的评价 零基预算的适用性: (1)对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更 有效 (2)适合干管理日益或减少的资源 (3)作业计划工具 进度计划:列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及 完成
23、活动所需的时间 午段: (1)甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关 系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度) (2)负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用 (3)PERT 网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以 及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT 网络:一种类 似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时 间或相关的成本 事件:主要活动结束的那一点 运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线 路 ERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列. 开发 PERT 网络的步骤: (1
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