关于员工绩效考核方案合集9篇.docx
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1、关于员工绩效考核方案合集9篇关于员工绩效考核方案合集9篇为了确定工作或事情顺利开展,我们需要提早开场方案制定工作,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的具体经过。写方案需要注意哪些格式呢?下面是我帮大家整理的员工绩效考核方案9篇,希望对大家有所帮助。员工绩效考核方案篇1一、被考核人员:财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。二、考核程序:1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长,第二考核人为分公司经理,总经理委员会为考核成绩调
2、整人。三、考核方法:1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。2、季度考核:所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理
3、审核后,报财务部。3、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。4、试用期员工不参加年中、年终考核。注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。五、考核内容:1、岗位职责考核:指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2、能力考核:指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造
4、力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核:指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、学识考核:指对达成工作目的经过中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。5、组织纪律考核:指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。六、考核等级:1、A级(优秀级)95100分工作成绩优异,有创新性成果。2、B级(良好级)8594分工作成果到达目的任务要求标准,且成绩突出。3、C级(合格
5、级)7584分工作成果均到达目的任务要求标准。4、D级(较差级)6074分工作成果未完全到达目的任务要求标准,但经努力能够到达。5、E级(极差级)64分下面工作成果均未到达目的任务要求标准,经督导而未改善的。七、考核结果的应用(工资指基本工资)1、月业绩考核成绩将作为员工年终评选以及职务和工资升降与奖金的重要根据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权利,当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。2、月业绩考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的10%。3、月业绩考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%。4、月业绩考核成绩为C级者,享受
6、全额工资。5、月业绩考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月考核不合格,给予辞退处理。6、月考核成绩为E级者,当月奖金全部扣除,并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格,给予辞退处理。7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者,下年工资额增加5%。8、全年业绩考核成绩到达10个A者,下年度工资额增加10%。员工绩效考核方案篇2一、总体思路(一)考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。(二)适用范围本公司所有设计人员。(三)考核指标及考核周期针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工
7、作业绩、工作态度、工作能力考核,详细考核周期如下表所示。考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)考核周期(项目结束后,年度/季度/月)(四)考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计(一)工作业绩指标工作业绩考核表(满分100分)关键性业绩指标考核目的值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提早?天20设计评审满意率设计评审满意率到达100%10项目计划完成率项目计划完成率到达100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率到达?%以上设计完成及时率设计完成及时率到达%以上15设计方案采用率设计方
8、案采用率到达%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率到达?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率到达100%5(二)工作态度指标工作态度考核表考核标准(满分100分)指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团队意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16一般12(三)工作能力指标工作能力考核表(满分100分)指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强12一般8理解能
9、力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核年度绩效考核表(满分100分)标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100十分加分事项:注:十分加分事项需要附相关证实材料绩效考核总评:绩效改良意见:期末评价优秀:出色完成工作任务符合要求:完成工作任务尚待改良:与工作目的相比有差距考核者:被考核者:年月日三、考核施行设计人员的考核经过分为三个阶段,构成完好的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划施行阶段和考核阶段。(一)计划沟通
10、阶段考核者和被考核者进行上个考核期目的完成情况和绩效考核情况回首。考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目的。(二)计划施行阶段被考核者根据本考核期的工作计划开展工作,达成工作目的。考核者根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表现。(三)考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核,并负责处理考核评估经过中所发生的争议。3.结果反应人力资源部将审核后的结果反应给考核者,由考核者和被考核者进行沟通,并
11、讨论绩效改良的方式和途径。四、绩效结果运用(一)绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改良的地方,提出改良、提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目的。(二)绩效结果运用1.薪酬调整设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩,详细有下面标准。年度绩效考核得分在95分以上的,薪资等级上调两个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在80分到95分(含)的,薪资等级上调一个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在60分到80分(含)的,薪资等级不变;年度绩效考核得分在60分下面的,薪资等级降一个等级,但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训年度绩效考核得分
12、在80分(含)以上的员工,有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工,能够申请相关培训,经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)下面的员工,必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申述(一)申述受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申述。(二)提交申述员工以书面形式提交申述书。申述书内容包括申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。(三)申述受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申述后,应在三个工作日做出能否受理的答复。对于申述事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件,首先由所在部门
13、考核管理负责人对员工申述内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,上报公司人力资源部进行协调。(四)申述处理答复人力资源部应在接到申述申请书的10个工作日内明确答复申述人。员工绩效考核方案篇3一、总则为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并构成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改良做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇含员
14、工持股权重调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策根据。4、将人事考核转化为一种管理经过,在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本根据;2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级下面人员由分公司参照总部形式自行考核。另有下列情况人员不在考核范围内:1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、
15、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目的共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申述的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目的进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体正式员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高
16、及“急需提高二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制续致信网内容度咨询、执行监督、申述调查等职能。人事决策委员会由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表:考核对象初评员工自评后汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评员工自评后汇总部门复核职能总经理员工自评人力
17、资源部主管副总裁分公司副总经理下面人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注:对于分公司副总经理级下面人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管高于员工两级最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是员工分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司根据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类
18、与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,详细如下:各类员工考核权重比例图:考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占705040能力考核约占153030态度考核约占152030员工考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力
19、资源部协商通过前,不能擅自调整考评构造和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其别人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定:全部类型的.考核结果按员工考核总分,划分为“特优、“优秀、“中等、“有待提高、“急需提高五等级,并作如下界定:等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上8595分7084分5069分50分下面2、考核等级比例控制:为减少考核的主观性及心理误差晕轮效应,比照效应,平均化等,考核结果经过除权处理实行部门分公司比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:特优秀人数:不超过本部
20、门分公司员工总数5优秀人数:不超过本部门分公司员工总数15中等人数:占本部门分公司员工总数65有待提高人数:约占本部门分公司员工总数10急需提高人数:约占本部门分公司员工总数5注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供详细的事实根据十、考核程序考核的一般操作程序:1、员工自评:根据“考核权限表,员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核:间接主管高于员工二级对考核结果评估,并最后认定。补充建议:当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管能
21、够进行复评,并向该员工的间接主管讲明情况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表当员工最后考核分数归入“急需提高或“特优时1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表2、如有必要,可另外附详细的事实讲明,作为考核结果的补充材料。十一、考核申述1、考核申述是为了使考核制度完善化和在考核经过中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申述,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申述,由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申述的同时必须
22、提供详细的事实根据。十二、考核与赏罚1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:特优员工:原则上岗位津贴上调一级优秀员工:岗位津贴不作调整,在时机适当时,可作职务晋升处理中等员工:岗位津贴不作调整。有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类员工的处理岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提高,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高之上,则岗位津贴不调整,可以按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高,且在第二次年度考核又评为
23、“急需提高,则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类员工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高或“急需提高,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开场前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为*年1月10日。员工绩效考
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