企业并购协同效应的发挥.docx
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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业并购协同效应的发挥并购后公司战略管理的整合并购对企业发展重要的战略意义,但并非所有的并购都能得到令人满意的结果。麦肯锡公司和贝恩公司的调研都证明,只有23%左右的企业有幸获得成功,56%左右的企业“赔了夫人又折兵”。针对这种现象,许多学者把并购失败归罪于文化方面的影响,并做了大量的研讨。可是问题并没有得到根本性的解决,这可能是对战略整合研究重视不够,忽视了战略整合管理所致。为了实现企业战略上的协同,除了要有的企业文化作保证,健康运行的企业结构作支撑外,还必须拥有科学合理的战略整合体系,拥有高效化的整合管理。在这里,这个战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战
2、略、企业经营战略及职能战略整合。战略整合体系模型企业使命和目标整合企业总体战略整合企业经营战略整合企业职能战略整合在这个模型中,并购企业使命与目标整合位于金字塔塔顶,规定企业战略整合的方向,是企业战略整合的前提和基础,对企业战略整合起统领与决定、指导与建议作用,并产生向上发展的张力,为企业发展战略整合提供内在驱动力;而企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合,位于金字塔塔顶之下,它们形成有序组合,互相适应、推动、促进的战略整合体系,共同支持、支撑企业使命与目标的整合,并产生向上之推动力。因此,这四者之间形成一个互相适应、互相促进的战略整合体系。企业使命和目标整合企业使命是企业存在理由的陈述,它
3、回答了“我们的业务是什么?”。企业目标是企业在未来一定时期内,为实现其使命所要达到的长期结果,它主要解决“我们要成为什么?”的问题,一般而言,公司使命与目标是不完全相同的,即使是生产经营相同产品、提供相同服务的企业。如惠普和康柏公司,其主营业务都是计算机和服务,都是个人计算机的领导者,但是康柏的使命是成为世界上最优秀的计算公司,而惠普的使命是为人类的幸福和发展作出技术贡献。因此,不同使命和目标的企业并购,必然会产生巨大的摩擦和剧烈的冲撞,面临企业使命和目标的重构问题(特别是跨国、跨文化并购整合),否则,会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点而误入歧途。为此,我们可以考虑从发下几个方面进
4、行企业使命和目标的整合,见表步骤 具体内容1设立使命与目标整合组织 该组织一般由并购双方的高层管理人员、企划部人员发及外聘的战略管理专家(或咨询机构)等所构成,负责使命与目标整合管理工作2分析与研究企业及其环境 运用多种方法对企业及其环境进行综合分析研究,同时对并购双方原有的使命和目标进行重新审查,明确新企业存在的理由、性质、发展方向、核心理念、任务、经营范围、市场目标及企业目标等3拟定使命与目标草案 在上述分析基础上,拟定完整的备选使命与目标草案4制定企业使命与目标 对备选的草案进行评估,并充分吸收全体员工意见,经补充、修改完善后,正式制定企业使命与目标(二)好的企业使命和企业目标的特点项目
5、 具有的特点明确企业生存的目的;既宽泛发允许企业创造性的发展,同时又对企业的一些冒险行为有所限制;使本企业区别于其他同类企业;企业使命 作为评价企业同在和未来活动的框架; 清楚明白,易于为整个企业所理解; 企业使命并不是一成不变的,也应该根据环境变化及时调整。 比较全面、详细,又突出重点;明确具体,尽可能定量化;企业目标 先进合理,积极可靠,适当留有余地; 各类别、各部门、岗位的目标可相互制约,但应协调一致; 灵活机动,可适应情况变化而及时调整。企业总体战略整合 企业总体战略(即公司战略)是为适应未来环境的变化,对企业全局的长远性谋划,主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”
6、之类问题(即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题)。而企业总体战略整合,简单地说,就是根据并购后的企业使命与目标,规划并购企业在整个战略实施中的地位和作用,对它们的总体战略所进行的调整、整合与重构。由于并购后,并购企业所对的内外部环境都发生了变化,要保持企业与外部环境的动态平衡,需对并购企业的总体战略进行相应的整合与重构,把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内,否则,会因并购双方经营方向迷失而影响企业的价值创造。企业总体战略整合的方法见表:企业总体战略整合的方法步骤 具体内容 宏观政治、经济环境分析;战略环境分析 产业环境分析; 竞争对手分析。现行战略评估 战略整合整合小
7、组既要分析并购企业的战略,也要识别和鉴定目标企业的战略。对现行战略可从经营范围、资源配置、战略目标、战略行为、竞争优势和协同作用等方面去进行分析,明确并购企业的战略与环境的匹配性、战略的匹配性,同进认清战略的缺陷。制定战略整合方案 和并购双方战略的相容性,灵活运用自上而下法、自下而下法、上下结合法和战略小组法列出所有或能完成企业使命、实现企业目标的战略整合备选方案。企业经营战略整合企业经营战备是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划,主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争,改善自身的竞争地位,赢得竞争优势。经营战略整合就是以提高企业的整体的盈利能力和核心竞争力,对并购
8、企业的经营战略进行整合、磨合和创新过程。步骤 具体内容经营环境调研 经营环境调研除了竞争对手分析,还包括:产业竞争力因素分析和市场状况分析。总之,通过调研,明确在产业环境中企业未来有哪些机会和威胁;考察企业的竞争地位,发现企业在竞争中有哪些优势和劣势,同时注视产业发展前景,以便重新审定企业经营范围。 内部环境分析 战略整合人员可运用多种方法技巧,对企业内部环境与资源进行分析评估,很好地认识自身的优势和劣势,弄清企业现存问题的本质,能够确定其与从不同的能力,并将这一能力贯串于其战略之中,从而决定企业能够做什么。 制定经营战略整合计划与方案 根据并购前的整合计划,结合分析经营环境调研结果和战略经营
9、单位内部结论,并以已制定的企业总体战略为基础,拟定经营战略整合计划与方案,制定不同的经营战略:集中化战略、差异化战略、成本领先战略。除了明确这三个基本战略外,还要注意不同产业结构采用不同的竞争战略。企业职能战略整合 企业职能战略是在企业总体战略和经营战略指导下,为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标,由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略,是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。而职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下,并购企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程。具体来说,职能战略整合主要有产品战略、市场营销战略、生产战略、研发战略、人力资源战
10、略、财务战略整合,还包括技术改造、国际化经营、企业结构调整、企业形象等战略整合。总而言之,企业职能战略整合不仅仅是对个或几个职能战略进行简单的拼凑与捏合,而是对企业的职能战略体系进行系统化有融合与整体优化,是一个非常复杂的系统性工作。因此,必须由中层管理者根据并购后新企业的使命与目标、总体战略、经营战略运用科学的方法技巧,采取有效的措施才能实现职能战略的真正融合。并购后公司文化管理的整合企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义,企业只有在并购过程中加强文化整合,才有可能保证并购后企业产生协同效应。企业文化整合模式与选择企业文化整合模式所谓企业文化整合,是指“两个企业并购后,解决
11、由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合主要有四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式:企业文化整合的模式吸纳式文化 吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃,这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得初并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。渗透式文化 渗透式文化整合模式
12、是指并购双方在文化上互相渗透,都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似,且彼此都欣赏对方的企业文化,愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。分离式文化分离式文化整合模式,顾名思义,在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动,在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员不愿意文化有所改变,同时,并购后双方接触机会不多,不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。文化消亡式文化消亡式整合模式,即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有文化,从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的,其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控
13、制,有时却可能是文化整合失败导致的结果,无论是何种情况,其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。企业文化整合模式的选择文化整合模式具有多样性,并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲,并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:企业战略和企业原有的文化。企业并购战略的内容包括确定并购目的、选择并购对像等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购,在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下,并购方会更多地干预被兼并企业,并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战
14、略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择分离式的可能性较大。企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购对方对于多元化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性,企业文化有单一文化和多元文化两类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元化的企业不但容许多元文化存在,还对此十分赞同,甚至加以鼓励与培养。因此,一个多元文化的并购企业视多元化为企业的一项财富,往往允许被并购者保留其自身文化;与之相
15、反,单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性,不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。结合上面两种因素,有四种不同的组合可供并购企业选择:第一种:当并购发生在相并产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时,可以选择渗透式文化整合模式。此时,被并购方将允许保留部分企业文化,同时双方努力寻求多方面的协同效应。第二种:如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业,则可以选择吸纳式模式向被购并企业灌输自己的企业文化。第三种:当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略),容忍多元化的并购可以选择分离式模式,而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。第四种:如果并购企业从并购一开始便
16、计划将目标企业并购后拆散出售,则无论在何种兼并战略下,都会选择文化消亡式。企业文化整合的管理企业文化整合管理的流程如图:成立整合领导小组选择适合企业发展的文化整合模式加强沟通制定稳定人力资源的政策企业文化整合管理的主要流程具体每一个流程的执行内容如下:成立整合领导小组并购企业可以考虑单独组建一个整合领导小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力人员组成,也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部动作过程。对其职责权力范围给予明确界定,以便今后开展工作。当企业文化整合管理全问好完成以后,这一执行机构即可宣告解散
17、。选择适合企业发展的文化整合模式企业文化整合领导小组成立后,一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时,如前所述,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。加强沟通在确定了文化整合模式并建立起新文化后,并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了避免员工抗拒收购,使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情况,如股权的变化,未来的经营方向等,分析企业生产经营存在的优势和弱势,说明所建立的新文化的必要性。制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现像。这主要是因为某些员工担心新
18、环境下的适应问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的,而人才的大量流失等于宣告并购的破产,企业文化整合也就无从谈起。因此,留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的才员震荡,就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。关于这一方面更为详细的分析,参见后面的并购人力资源整合。实践证明,企业并购的成功与否往往取决于论的整合程度。一个成功的并购者并不是简单地用自己的企业文化去塑造被并购方的文化。在此过程中,有一个“赢得人心”的过程。有些企业则在最初将两个企业的文化之间做某种妥协。实际上,在被接管企业上最终形成的,是两个企业文化的混合体。在企业文化整合中,较难出现一种文化替代
19、另一种文化的现象,也较难出现几种不同企业文化并存的现象,较多的是通过相互渗透式的融合,最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体。并购后公司人力资源的战略整合企业人力资源的整合是并购成功的关键人力资源在整个并购过程中占有非常重要地位,因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准,无论收购优势有多明显,它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题,并购后企业的一些优势将在激烈市场竞争中消失殆尽,不仅不符合股东财富最大化的目标,也使并购企业很难获得并购的价值。因此,获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购企业中人才资源的价值,努力做好人力资源的整合。并购
20、过程中的人力资源整合主要工作有:有效评估当前人力资源;决定哪些人才应当挽留下来;决定哪些人员应当重新安排或者解雇;建立人才数据库;保持管理队伍的连续性;学会如何管理和激励;有针对性的开展人力资源培训;接受指导与改进管理的机会;评价员工作动力;决定公司业绩的真正因素。并购后人力资源整合的主要战略并购后人力资源整合的主要战略流程如图:成立界面问题处理小组加强与员工的沟通做好并购后的人力资源整顿增强员工培训工作成立界面问题处理小组为了不影响并购企业正常的生产经营秩序,可以考虑成立一个界面问题处量小组,全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会
21、上聘请的管理专家组成,主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作,为企业的顺利并购扫清障碍,汉人力资整合完成后,这一临时结构即可解散。加强与员工的沟通,与员工进行全面的沟通,以稳定人心并购交易一宣布,管理层就应该尽可能跟员工及时沟通,使员式有一个初步的了解。虽希并购中变数太多,不能做太多的承诺,但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的,尤其是中层的领导,那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者。更要保持跟他们随时进行沟能通,帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧,这样才能达到稳定人心的目的。在并购的初期阶段,人力资源部门在完成对目标企业
22、的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后,其工作重点就应该是加强与员工的沟通,主要是对员工心理的安抚,人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式,让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响,关心并协助员工渡过并购尴尬期。在并购过程中,面对双方员工的众多想法或猜测,沟通遵循以下原则:实话实说 沟通目标应清晰、全面、透明,关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过和中应尽量避免员工随意猜测,应让他们心中的问题有明确的答案。集中沟通 在与员工的沟通过程中,最好采用集中统一的方式面对面地进行,而不要分散沟通,以避免出现沟通内容不一致
23、性。采用一个正式的渠道 所有消息应保持统一口径,尽可能消除小道消息,以免影响员工的思想状态,还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通,一直坚持到底。 做好并购后企业的人力资源整顿许多并购案例的人力资源整顿工作的规划,均在并购后进行,这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上,企业并购中的人力资源整合,必须对员工进行重新选择和安排,做到“该留的留,不该留的不留”,整顿的内容见表:制定人力资源取舍方案重要性 一般来说,人力资源取舍是一项比较困难的任务,这决胜定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展,所以,人力资源的取舍一定要慎重;遵循的原则 选择最合格的
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