PMC年终工作总结PPT.docx
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1、PMC年终工作总结PPT 慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、 优化物流、降低成本 如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来! 岁月倥偬,已逝的2008年,pmc人自有不同感想和慨叹;但2009年的期盼,却又有很多的不同!但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,奇丽也好,2008总还值得怀想和纪忆.将来虽难预料,却总有值得我们为之向往和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创建2009,自是令人欣喜无限! 2008年,对于pmc部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,pmc部从组建到成长,从阅历全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.pmc部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力
2、企业改革、敢为当地先的发展理念,亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像. 春有百花,秋望月;夏有凉风,冬听雪.pmc部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性 矫正、新型制度推行、生产安排转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行,因应当前经济形势,遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针,推动pmc部前行,打造一个理性灵敏、推断精确、安排合理、指令果敢的企业生产指挥中心. 回望2008,pmc部风雨中走过的路: 2008年6月份的pmc部,有人谓之为垃圾部门,没有人员真正理解pmc的含义,也没有人意识到这个部门应当担当的
3、责任和内容.部门组织架构混乱,配置的人员坐在阴影中,茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员,均弃置到pmc.整厂物流、数据流和信息流,均倾于失控.生产线永无超领,忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点,令人哑然摇首,继而心灵隐隐发痛. 2008年7月1日,pmc部试运行流程图和pmc部组织架构图及pmc部工作职责起先试运行.部门起先苦痛而必需的整合过程.部门分设物控主管和安排主管,抽调人手并外聘人力充溢安排组和物控组,同期绽开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事务有: 2008年6月25日,pmc部出具pmc部仓储整理方案,起先着手对仓储进行规划和整理; 2008年7月3日,
4、pmc部发行2008年7至9月pmc试运行流程图,同期欠料提报制度起先运作; 2008年7月31日,总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定,仓库自兹步入全新里程; 2008年8月19日,pmc部发行pmc部工作职责; 2008 2008年8月21日,公司人力资源部发行定编性质的pmc部组织架构,正式确立部门组织架构和 运作方式,宣告pmc部转入良性运作,确立pmc部沟通协调限制机能; 2008年9月,pmc部起先强化培训,贯彻推行“务实、严谨,关注意点和细微环节.专业创建价值,细微环节确定成败!”理念.确定pmc部日常作业铁则:每日例行早会、每日 年度订单评审精确率-(104.18%+9
5、3.81%+85.4%)/3=94.46% 9.三账合一率:(财务抽盘资料和人事抽盘资料) 数据来源:人事部和财务部抽盘数据 月度对比 10.异样处理力: 2008年度上半年重大异样描述: 1) 停工待料;-矫正措施:pmc部bpr重组,建立良性组织架构和运作模式; 2) 士气低落;-矫正措施:培训和绩效管理 交期达成困难,客户每天催货;-矫正措施:导入结合实际之安排调控,启迪 pmc人思维,兼推行fo re_cast制度; 4) 仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是,尤其是包材仓库,汗牛充栋,难于驻足;-仓储人力调 整,大盘点,5s工作; 5) 成品出货短少差错现象过多;-发行成品监装
6、制度,将导入成品扫描仪; 6) 生产线效率低下,每天加班,产量无法提升;-物料顺,则生产顺.安排可控,则生产可控也; 7) erp系统基本处于瘫痪状态,账物卡无法合一;-成立erp小组,常规性盘点制度导入; 8) 仓容混乱,空间堵塞;-kpi管理,3d5s制度导入; 9) 生产处于无管制状态,极端随意;-安排是治理乱象之本; 10) 2008年度订单状况、产量状况、安排状况数据汇总(附件七): .篇2:pmc工作总结报告 pmc部工作总结报告 转瞬间2022年就在我们的劳碌而充溢的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作,pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下,严格要求自己,根据公司的要求,较好
7、地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作,工作模式上有了新的突破,工作方式有了较大的变更,各方面均取得了肯定的进步;现将一年来的工作状况总结如下: 一、目标的达成、生产安排和产量限制: pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用,公司的生产能否正常,销售安排能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等,可以说几乎驾驭在pmc手中。因此,pmc部门所达成的目标在肯定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成状况及各部门之间相互协作的状况。作为公司的领头羊、生产的服务及限制部门,pmc部门醒悟地相识到,pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽,推动各项工
8、作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪,在生产订单的支配、物料限制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都须要极细心地处理,面对繁杂琐碎的大量重复性工作,自我强化工作意识,留意加快工作节奏,提高工作效率,冷静处理各项事务,力求周全、精确、适度,大局为重,避开疏漏和差错,基本上做到了事事有着落,但也存在细微环节方面的一些不足的地方。 1.2022年市场和客户的需求发生了根本性的改变,从少品种,大批量订单转变为多品种、少批量,快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产,pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势,在这种形势下,pmc工作模式上有了新的突破
9、,工作方式有了较大的变更,通过不断改善及辛苦工作;pmc部,并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道,保证了生产状况的良好。 2.pmc针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估,依据生产线各组的优点状况制定相应措施和生产安排排程,采纳拉动式生产安排,全部物流在前面跑,吩咐由后向前发出,各相关部门主动处理异样,解决问题;09年在试行阶段,有相当大的收获,在2022年pmc还要进行细化和制定一些限制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的状况下,生产作息有序,产量有保证和上升,pmc的安排和协调各部门作战发挥了很大的作用,已能够适应目前和往后的发展! 二。09年的
10、pmc有效的改善工作: 1.制定了生产通知书货期监控和通报机制:当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时,以生产异样通知单通报业务部和责任单位以及相关部门,并要求责任单位作出临时和预防的订正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈! 2.生产物料管制规定:09年生产物料不够流畅,车间交接数量不精确和不按时到位,;12月份pmc针对此问题,在副总的指导下,制定了生产物料管制规定。通过对选购、仓库、生产物料员管理物料作出规定,以生产线正常开拉为重点,对物料进行管控,明确各方的职责,提高选购和车间上工序交货准时率,削减断料;提高产量,取得肯定的成效! 3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事务,
11、 编制仓库物料平安管理和通报机制。以及物控系统改革方案,保证生产物料刚好供应和库存的有效管理:仓库由“pmc物控”限制仓库物料按订单进、出、存放和代替运用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控,以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核,账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单:09年订单上线生产后常常会出现各种各类的异样状况,严峻影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了订单首件样板制造单:由pmc按生产需求,用订单首件样板制造单支配ie.pe组限时提前制作首件样板,检讨订单的制造可行性,防止产品在上线批量生产时出现异样问题,杜绝隐患
12、,使生产时更畅顺,效果显著! 5.货期和物料监控措施:为了保证按时交货,更好地限制物料刚好回厂,以不造成仓库呆滞料,削减车间停工待料,提高生产效率,保证按时交货09年。pmc经公司委派外训课程后,在09年10月提出按颜色目视管理模式管理订单货期,现由业务部改为生产订单数据表以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容:由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;选购部负责更新物料选购进度,pmc可依据此数据表中的综合信息进行统筹支配生产部门按时完成,刚好性将生产信息反馈到业务部及上级领导! 三、2022年生产产量表:附表 2022年生产达成率表:附表 四、物料限制: 1.清查库存
13、,消化仓库呆滞物料 由于工程变更频繁,仓库数据不准,客户取消订单也有发生,导致仓库存在有很多呆滞物料,这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产运用。为了消化仓库呆滞品好料。,pmc制定生产物料管制规定。 pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料:pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝,电话天线反射网(313*14.9); 7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账) 2.物料管理:09年pmc将仓储物料按公司订单运用频率制定了战略性存量管理,达到良好的最低存
14、量管理(部份物料达到零库存)管理,大大的提高了物资周转率,又能保证生产顺畅须要;有效的降低库存成本! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账) 六、09年不足之处: 1.细微环节方面工作还不够细化,有些协调工作还达到预定的目标。 2.仓库物料编号不统 一、书写不规范,物料入库数据出现偏差,出现账不对实物,影响生产的状况,pmc物控暂且未彻底管控! 3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出),造成生产时不良品增多,物料损耗超标,需补订材料和重开机补料的状况时有发生;使生产滞后,增加成本,pmc暂且没有彻底管控。 5.因为包材方案确定迟缓,前期包材修改频繁。选购不能刚好购买包材等等,令生产周期大大缩
15、短,货期紧迫,打乱生产安排,造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异样和生产异样时相关职责部门相互扯皮,踢皮球,未刚好的解决问题的状况,pmc目前只能实行通报机制,暂未有有效的管控! pmc部2022年工作安排 光辉绚丽,同时又特别艰难的2022年已过去,充溢希望和挑战的2022年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2022年度总体工作安排和产量安排,使2022年度工作安排得到落实,及更好地推动pmc部门在整个公司运作过程中的作用,2022年度pmc部特进行了以下动作: 一、合理生产安排、刚好总结 1.1自2022年元月1日起,pmc部按十天一小节的方式制订每周生产安排,并于每天的工作中严格根
16、据所生产安排的内容进行,为了使安排更加有效地协作业务交期要求,生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率,pmc部每周六下午4:00-5:00都会对本周工 作状况进行总结,在这个会议上,既有对自己本周工作的检讨,也有对如何改善当前工作中所遇到问题的探讨,及下周工作支配。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用, 1.2 pmc部起先强化,贯彻推行总经理指示“务实、严谨,关注意点和细微环节。专业创建价值,细微环节确定成败!”理念。确定pmc部日常作业铁则:每日逐步的提升pmc部的工作效率。 2.物料安排的制订及选购进度限制 选购、mc于每周六制定了一份其次周物料返厂安排。此安排经过我的确认
17、可以满意生产及出货需求之后,发放到相关人员,并要求选购部跟据此安排支配返料。注塑、喷漆跟据此安排支配生产、进仓工作,实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作,刚好的驾驭物料信息,为pc支配车间生产供应依据,也削减每天生产车间急料的数量及种类,避开了断料状况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防-处理; 3.对仓存物料的限制(针对09年出现失窃现象的措施) 为了很好地限制仓存物料,pmc必需于每十天到仓库对仓存物料进行抽点,对差异部分要求仓库主管赐予合理的说明并上报上级领导。 4.生产物料的统筹、支配及生产成本限制、用料限制、异样状况追踪,
18、改善; 5.合理限制物料,削减生产线停拉次数 尽管2022年度,生产线有停拉待料现象,然而,分析其缘由,主要有:客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不精确、仓库数据不精确、注塑模具修理多、导致pmc、选购漏下、错下物料或没有刚好返厂,订单首件样板制造未按时完成任务,品质异样等,通过改革方案,在2022年肯定会有大大的改善和杜绝。 行动源于思想,2022年度的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、实力提升、健康创新、追求卓越的部门,以发展和承载集团pmc部2022年以及总经理十年雄伟目标的使命。 (pmc部十年工作安排) 二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范 202
19、2年为适应社会和公司的发展需求,本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训,包括pmc专业学问的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等,并做好如下规范: 1.部门规范 这个规范就是要说明pmc的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对pmc的一个定性。 2.人员规范 这个规范就是要说明pmc的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对pmc人员的一个定性。 3.产品规范 这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确pmc要做那些产品,现有产品都处于什么阶段。 4.流程规范 这个规范主要就是说明pmc在
20、产品整个生产过程中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全出货,这个过程中须要那些环节,须要那些部门,在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应当有个人考核流程,对外合作流程等。 5.考评规范 这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。 6.平安存量的制定与审核,保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料; 7.限制生产损耗,降低选购成本,削减资本积压; 8.与相关部门的沟通、协调; 9.货期异样反应、处理及综合协调安排; 10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训; 11
21、.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理; 12.保证各仓库数据精确性;篇3:2022年pmc部年终总结报告 pmc部2022年终总结 光阴似箭,日月如梭,2022年在不知不觉中已静静过去;迟旧迎新,兔去龙来,我们即将迎来新的一年。回顾2022年工作,是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有许多的亮点,取得了丰硕的成果,但有部份工作也存在着不志向的状况,例如限制棉料挪用方面就尚有改善空间,现对过去的一年进行总结,是让我们借鉴2022年的改善阅历、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作安排做指引,为来年的工作打好桩铺好路。 一、2022年的改善大事记 1、1月份制定了
22、全年生产指令系统推行安排,并在四部a组小范围的试点探究生产指令系统的模式,并在3月从定型四部起先逐步向全厂推开,在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc部接手全部贴合的生产安排及生产支配,并起先主导试行仓库送料制,在6月份胜利实行全部贴合物料仓库送料制,贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天 3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期限制目标,每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布,并每周、月总结检讨 4、4月份物控起先对订单完结后核消库存棉/布数,对已完结订单余棉、余布刚好清理,及每月对多料或转库存物料进行缘由追查检讨 5、10月份安排员进驻碎料车间,并主导
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