猪饲料项目薪酬管理分析.docx
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1、猪饲料项目薪酬管理分析xxx投资管理公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 项目背景分析8第三章 绩效计划概述13一、 绩效计划的含义及特征13二、 绩效计划的作用16第四章 绩效评价指标体系的设计19一、 绩效评价指标体系的演变19二、 绩效评价指标的选择依据和方法21第五章 绩效沟通23一、 绩效沟通的方式23二、 绩效沟通的意义26第六章 绩效执行概述30一、 绩效执行的内容及其关键点30二、 绩效执行的影响因素31第七章 绩效评价主体的选择34一、 不同绩效评价主体的选择与
2、比较34二、 绩效评价主体的选择依据41第八章 绩效评价的方法43一、 量表法43二、 比较法50第九章 宽带薪酬54一、 宽带薪酬的特点和作用54二、 宽带薪酬的内涵57第十章 薪酬结构概述61一、 薪酬结构的概念及其构成61二、 影响薪酬结构的因素63第十一章 薪酬制度设计概述68一、 薪酬制度设计的依据68二、 薪酬制度的含义及其设计目标70第十二章 职位薪酬制度体系设计74一、 技能薪酬制度体系的主要类型74二、 技能薪酬制度体系的实施条件75第十三章 员工福利设计与管理80一、 非法定福利80二、 员工福利管理81第十四章 员工福利概述85一、 员工福利的定义85二、 员工福利的特点
3、85第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:石xx(二)主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道
4、”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,
5、在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约86.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资41694.23万元,其中:建设投资33030.92万元,占项目总投资的79.22%;建设期利息416.79万元,占项目总投资的1.00%;流动资金8246.52万元,占项目总投资的19.78%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资41694.
6、23万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)24682.52万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17011.71万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):73600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):57242.22万元。3、项目达产年净利润(NP):11973.64万元。4、财务内部收益率(FIRR):22.68%。5、全部投资回收期(Pt):5.42年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):25392.21万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣
7、工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 项目背景分析猪饲料通常是由蛋白质饲料、能量饲料、粗饲料、青绿饲料、青贮饲料、矿物质饲料和饲料添加剂组成的饲养家猪的饲料。猪的常用饲料种类很多,按营养划分为蛋白质饲料、能量饲料、粗饲料、青绿饲料、青贮饲料、矿物质饲料和饲料添加剂8大种。自从2015年起,中央提出要加快推进规模化,集约化的方式,我国的生猪养殖规模和数量都有了很大发展,随着生猪养殖业的高速发展,对猪饲料的需求也不断扩大,2021年中国猪饲料产量达13076.5万吨,较2020年增加了4154.0万吨,同比增长46.56%。中国猪饲料产量长期占据工业饲料总产量三成以上的比例,2021年中国猪
8、饲料产量占工业饲料总产量的44.56%,较2014年的43.69%增长了0.87%。分省市来看,2021年广东猪饲料产量完成1320.9万吨,全国排名第一;山东猪饲料产量完成1233.6万吨,全国排名第二;广西猪饲料产量完成1154.9万吨,全国排名第三。2021年广东、山东、广西、四川、河南、湖南、江西、湖北、辽宁和云南十个省市猪饲料产量占全国猪饲料总产量的68.0%,其中广东猪饲料产量占全国猪饲料总产量的10.1%,占比最大;山东猪饲料产量占全国猪饲料总产量的9.4%;广西猪饲料产量占全国猪饲料总产量的8.8%;四川猪饲料产量占全国猪饲料总产量的7.6%;河南猪饲料产量占全国猪饲料总产量的
9、7.1%;湖南猪饲料产量占全国猪饲料总产量的6.3%;江西猪饲料产量占全国猪饲料总产量的5.0%;湖北猪饲料产量占全国猪饲料总产量的5.0%;辽宁猪饲料产量占全国猪饲料总产量的5.0%;云南猪饲料产量占全国猪饲料总产量的3.7%。经过多年的发展,中国猪饲料生产企业遍地开花,一大批优秀的猪饲料生产迅速崛起,逐渐成为猪饲料行业中的翘楚,如新希望、海大集团、大北农、正邦科技、禾丰牧业、傲农生物、天康生物、天马科技、天邦股份等,2020年新希望猪饲料产量完成670万吨,海大集团猪饲料产量完成407万吨,大北农猪饲料产量完成327万吨,正邦科技猪饲料产量完成235万吨,禾丰牧业猪饲料产量完成156万吨,
10、傲农生物猪饲料产量完成101万吨,天康生物猪饲料产量完成84万吨,天马科技猪饲料产量完成72万吨,天邦股份猪饲料产量完成44万吨。2020年新希望猪饲料产量占全国猪饲料总产量的7.51%,海大集团猪饲料产量占全国猪饲料总产量的4.56%,大北农猪饲料产量占全国猪饲料总产量的3.66%,正邦科技猪饲料产量占全国猪饲料总产量的2.63%,禾丰牧业猪饲料产量占全国猪饲料总产量的1.75%,傲农生物猪饲料产量占全国猪饲料总产量的1.13%,天康生物猪饲料产量占全国猪饲料总产量的0.94%,天马科技猪饲料产量占全国猪饲料总产量的0.81%,天邦股份猪饲料产量占全国猪饲料总产量的0.49%。2020年新希
11、望、海大集团、大北农、正邦科技、禾丰牧业、傲农生物、天康生物、天马科技和天邦股份十家企业猪饲料产量总和占全国猪饲料总产量的23.49%,企业市场占有率较低,目前中国猪饲料市场格局仍然较为分散。坚持信息化、高端化、服务化发展方向,以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领,以供给侧结构性改革为重点,以京津冀产业布局调整和产业链重构为契机,抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”各项工作,深入实施工业强市战略,积极开展质量品牌提升行动。加快形成先进制造业与现代服务业共同主导、传统产业与新兴产业双轮驱动、一二三产业融合发展的新格局。(一)优化产业布局按照资源整合、集聚发展、产城融合的原
12、则,调整优化产业布局。依托现有产业园区优势,统筹布局,突出区域特色,形成产业集群、企业集聚、错位发展、优势互补、各具特色的产业新格局。(二)着力打造战略性新兴产业集群瞄准市场消费需求和技术发展前沿,以提升自主创新能力为核心,集中政策、资金和人才资源,通过关键技术研发和重大项目带动,延伸产业链条、拓展规模优势、提升集聚发展水平,加快打造一批先导产业,培育一批领军企业,形成一批优势产业集群,提高企业核心竞争力和产品影响力。(三)加快推动传统产业改造提升和优化升级以提高产品品质为主攻方向,做优做强食品、纺织、石化等传统优势产业,深入开展对标行动,注入新技术、新管理、新模式,加大品牌培育力度,着力向产
13、业链上下游延伸,向价值链中高端拓展。(四)做大做强现代服务业拓展现代服务业新领域,优先发展现代商贸物流、金融服务、信息服务、科技服务、商务服务等生产性服务业,大力发展文化、旅游、健康养老等生活性服务业,积极发展高端服务业,继续实施重点行业发展行动计划,鼓励跨界竞争、跨界融合,推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸,生活性服务业向便利化、精细化和高品质转变,构建服务业发展新模式,催生现代服务业发展新业态,把服务业打造成为经济增长“稳定器”和结构调整“加速器”。到2020年打造成全国现代商贸物流中心城市,率先实现流通体系信息化。(五)加快提升农业现代化水平加快转变农业发展方式,大力发展高效、优质
14、、生态、品牌农业,推动农业发展转向质量效益并重、依靠科技创新和体制机制创新、提高劳动者素质和可持续发展上来,加快推进农业现代化。(六)加强质量标准品牌建设加快质量强市建设,实施质量提升工程,深入推广卓越绩效、六西格玛、标准生产等先进质量管理模式和方法,完善质量激励机制,加强质量安全管理,推动企业提高经营管理水平,加快提升核心竞争力。第三章 绩效计划概述一、 绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标
15、和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然
16、后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组
17、织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的
18、管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与
19、组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作
20、出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。二、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和
21、绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大
22、,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更
23、好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。第四章 绩效评价指标体系的设计一、 绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价
24、起源于美国。主要有两个源头:一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析;另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式,实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析,通常除了考虑企业的财务报表外,还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国,随着股市的发展,外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。他选择了七个财务比率指标:流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收
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