钠离子电池公司绩效评价(范文).docx
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1、钠离子电池公司绩效评价xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 项目简介7一、 项目单位7二、 项目建设地点7三、 建设规模7四、 项目建设进度7五、 建设投资估算7六、 项目主要技术经济指标8第三章 绩效的内涵10一、 绩效的影响因素10二、 绩效的含义12第四章 绩效管理概述15一、 绩效管理的战略地位15二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系22第五章 绩效评价周期的确定25一、 影响绩效评价周期的因素25二、 绩效评价周期及其类型27第六章 绩效目标的确定29一、 绩效目标的来源29二、 确定绩效目标的原则30第七章 绩效执行概述33一、 绩效执行的有效保障33二、 绩效执行及其
2、责任分工35第八章 绩效辅导37一、 绩效辅导及其意义37二、 绩效辅导过程中应注意的问题38第九章 绩效评价主体的选择41一、 不同绩效评价主体的选择与比较41二、 绩效评价主体的选择依据48第十章 绩效评价的方法50一、 比较法50二、 绩效评价方法的分类与选择52第十一章 绩效反馈面谈58一、 绩效反馈面谈的步骤及过程58二、 绩效反馈面谈的目的与意义64第十二章 绩效反馈概述66一、 绩效反馈及其重要性66二、 绩效反馈的内容68第十三章 薪酬战略概述70一、 薪酬战略的含义70二、 薪酬战略的制定74第十四章 战略性薪酬管理77一、 战略性薪酬管理概述77二、 战略性薪酬管理与一般薪
3、酬管理的区别81第十五章 薪酬水平决策的影响因素86一、 法律法规因素86二、 其他因素88第十六章 薪酬水平及其外部竞争性90一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用90二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义91第一章 项目背景分析钠离子电池相对于锂离子电池而言,其原材料钠资源充足,分布广泛且提炼简单。虽然在理论能量密度上低于锂离子电池,但是其原材料充足,具有一定的价格优势,离子电导率更高,高低温性能更好,安全性能更强。因此,钠离子电池虽然难以替代锂离子电池,但是可以作为锂离子电池的补充用于储能等领域。钠离子电池的正极原材料主要为层状过渡金属氧化物、聚阴离子化合物、普鲁士蓝类似物(PBA)、基于转化反
4、应的材料以及有机材料等几大类。目前,如Faradion、中科海钠都采用了层状金属氧化物作为正极材料,中科海钠的产品能量密度达到135Wh/kg,循环寿命大于2000次;Faradion的产品能量密度达到140Wh/kg,循环寿命达到1000次;而宁德时代新发布的钠离子电池则采用普鲁士白材料,宁德时代解决了普鲁士白在循环过程中容量快速衰减的核心难题,使得材料具备了产业化条件。钠离子电池负极材料有碳类(硬碳、软碳等)、合金类(Sn、Sb等)、过渡金属氧化物(Na0.66Li0.22Ti0.78O2等)、钠-过渡金属磷酸盐(NaTiOPO4)等四大类。合金材料具有较高的容量,但由于其与钠离子发生合金
5、化的过程中体积膨胀明显,严重影响材料的循环稳定性和倍率性能;金属氧化物、磷酸盐大多容量较低;目前碳类材料是市场主要采用的负极材料类型。此次宁德时代开发了具有独特孔隙结构的硬碳材料,具有克容量高、易脱嵌、优循环的特性,整体性能指标与现有石墨相当,不过相比较无烟煤加工的硬碳材料,宁德时代的硬碳负极在工艺要求和成本上依旧较高。在集流体方面,钠离子材料主要采用铝箔,相对于锂离子电池采用的铜箔材料价格更低。此外在隔膜材料、外形封装材料等方面,钠离子电池与锂离子电池之前差别不大。保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区
6、地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。第二章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx集团有限公司二、 项目建设地点本期
7、项目选址位于xxx,占地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积30000.00(折合约45.00亩),预计场区规划总建筑面积54899.42。其中:主体工程36536.40,仓储工程7041.60,行政办公及生活服务设施6601.82,公共工程4719.60。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目
8、总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资20847.08万元,其中:建设投资16537.14万元,占项目总投资的79.33%;建设期利息208.69万元,占项目总投资的1.00%;流动资金4101.25万元,占项目总投资的19.67%。(二)建设投资构成本期项目建设投资16537.14万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13864.12万元,工程建设其他费用2154.80万元,预备费518.22万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入42600.00万元,综合总成本费用
9、34867.02万元,纳税总额3684.96万元,净利润5655.10万元,财务内部收益率21.40%,财务净现值6286.40万元,全部投资回收期5.53年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30000.00约45.00亩1.1总建筑面积54899.42容积率1.831.2基底面积18000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩342.612总投资万元20847.082.1建设投资万元16537.142.1.1工程费用万元13864.122.1.2工程建设其他费用万元2154.802.1.3预备费万元518.222.2建设期利息万元208.6
10、92.3流动资金万元4101.253资金筹措万元20847.083.1自筹资金万元12329.163.2银行贷款万元8517.924营业收入万元42600.00正常运营年份5总成本费用万元34867.026利润总额万元7540.137净利润万元5655.108所得税万元1885.039增值税万元1607.0810税金及附加万元192.8511纳税总额万元3684.9612工业增加值万元12455.4613盈亏平衡点万元16060.38产值14回收期年5.53含建设期12个月15财务内部收益率21.40%所得税后16财务净现值万元6286.40所得税后第三章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科
11、学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学
12、习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得
13、到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。二、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的
14、概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望
15、的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的
16、承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果
17、的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力(水平)工作结果(成果)工作态度(努力)反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理的战略地位(一)绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的,在这些环节当中,绩效管理承担着具体的实践重任,绩效管
18、理是战略落地的载体。反过来,从绩效管理的定义出发,组织战略又是绩效管理的基础,没有战略就谈不上绩效管理。因此,绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望,这种期望要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位,并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位,形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合,形成合力,有效地促进组织目标的实现。(二)绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位,是人力资源管理的中枢和关键,它
19、影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用,绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计(jobdesign)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息,以便组织改善管理效率,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式,是绩效管理系统设计的重要依据,同时,绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的
20、具体工作活动,而工作分析则明确了工作的具体任务和职责,这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时,无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计,都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责,使绩效目标与组织的战略目标相一致,考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响,这种影响主要表现在:绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题,从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题,而通过原因分析并不在员工自身,这很可能就是工作设计与工作分析出了问题,就需要重新设计工作活动和界定具体
21、的工作任务与职责。因此,绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段,影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募(recruitment)是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection)是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质,相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效,人员素质胜任工作岗位的要求,就能有
22、效地完成绩效目标,取得良好的绩效结果;反之,就难于实现绩效目标,不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响,首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中,对于员工绩效评价结果中所存在的问题,如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要,或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时,都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在,通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术,这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当,是否能在
23、日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价,把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较,就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此,通过绩效管理,管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解,从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说,培训(training)的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工完成好当前的工作;而开发(development)的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力,帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训
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