无库存生产方式(JIT)推行方案.doc
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1、“JIT”推广方案推广方案一现状描叙一现状描叙 1现工厂管理基本上是一种粗放式管理,注重技术,对现代管理技术和工具运用不够;缺 少一个统一的、明确的管理思路。各部门为了完成任务而完成任务,各自为战。1.1 “5S”管理执行不到位(部分客观原因) ,ISO9000 程序文件与实际工作结合度不高。 由此而造成员工对公司的信任度降低,管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信 心不足,士气不高。1.2 各部门、各管理人员责、权、利不清,未能充分发挥 ISO9000 的作用。在管理制度上 没有作到规范化、程序化,各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等,生产线作业指 导书不完善等。由此而造成管理人员
2、没有明确的管理目标(指成本降低、效率提高等,而 不是指是否完成当天任务) ,在维持状况下执行命令。同时,缺少对新入职员工培训。1.3 生产过程中,劳动力浪费严重。 1.3.1 流水线生产中存在若干“瓶颈工序” ,导致整个生产过程中前后生产能力不一致,如 原料供给、QC 检测等就明显制约了出货速度。目前的状况可以用下图表示:原料供给 插机、附件 装配 QC 成品 因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定,对各工序的人员、设备的配备无 法进行合理调整,通过改进,应尽量达到如下图:原料 生产流水线 成品1.3.2 定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化,如下图 主机装
3、配,员工有时要转身回头拿螺丝或胶水,有时需隔流水线较远拿工具,浪费了实际 工作时间。1.3.3 缺少对工作时间的管理。员工缺少时间管理观念(缺少激励也是原因之一) ,导致做 事时有重复、返工,经常因一点小事而打断正常的工作节奏,时间浪费严重。 例:现在每天生产车间的卫生打扫分别在 10:00 和 15:00 左右进行,而此时正是工 作的高效率时段,清洁时打断员工的工作,导致其重新调整工作状态。 1.4 缺少激励。现行管理制度、工资制度缺少激励。做好做坏一个样,做的多做的少拿一 样的工资,这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态,而这对其他员工是不公平的。2 管理人员缺少培训,无法做到有效沟通。
4、管理人员缺少培训,无法做到有效沟通。 2.1 沟通的目的朝一个目标努力 沟通的四个方向,见下图:沟 通 沟通 沟通沟 通工厂的现状:满意度较低,员工流动性大,不利于管理。2.2 加强培训 这一点在上面提到,其中最重要的是管理人员缺少培训。如,在推行“5S” ,ISO9000 等过程中,高层管理者缺少坚定决心,中、基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动 力。到最后就变成空有其名而无其实了。现在的情况正是如此,部分管理人员因上级态度 不坚决而在管理过程中听之任之;少数管理人员能认识到这样做的好处,但又因缺少必要 的培训而缺少实践、解决问题的办法,也有部分提出了解决办法而得不到上级支持,因此 打消
5、了积极性等等都有。如果领导有了“就这样过吧”的想法,那么下面就更是得过且过 了。上面描叙的情况,因为各部门缺少激励,没有形成统一的管理思路,所以在管理过程 中,部门间无法协调。各部门只从本部门的“少做事,少出事,少负责,多拿钱”原则出 发,导致沟通失败,问题难以解决。3 缺少对管理项目的控制缺少对管理项目的控制 各种统计数据没有充分利用,统计了之后,只是放在那里,并没有用来做为改进的依 据和指导,导致缺少对管理项目和管理目标、考核等的控制。 如:不合格率的统计,往往只是进行了记录和存档、临时性的解决,并未对月、季度、 年的不合格率进行统计,由此很难通过数据来反映长期跟踪效果,对关键工序的不合格
6、率 难以通过数据来显示改进情况,并调查原因,解决办法,并判定是否需要作为作业指导备 案。 其他的类似还有:人均生产率、设备故障率4 库存管理不统一库存管理不统一 4.1 库存无计划 即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等,工厂缺少对生产量、库存量制 定相应计划,无人核算各产品的安全库存量。而市场部也未将年度总结、各销量(各机型) 纵太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享,缺少上叙资料,工厂 很难指定科学合理的生产、库存计划; 4.2 仓库管理太繁杂 由于产品线拉的过长(200 多中机型) ,又缺少生产、库存的计划,加上工厂场地原因、前关联部门 同事满意自己满意后关联部
7、门 同事满意上级满意下级满意人手原因、人员业务水平等综合原因,导致物料部工作难度人为增倍;4.3 库存无统一管理 从生产部物料组工作流程可以发现,已将其分为成品领料和半成品领料两个流程,而 物料组接受指令的入口却又两个,而成品、半成品仅成品有一个归口管理,即下图所示:原料 下发物料部 生产生产部 原料物料组领料即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存;生产部负责成品生产计划、成品库 存数量。而作为库存这一整体的管理对象,被砍成三截,两头的被两个不同的部门抓着, 中间的不知道到哪里去了。 结论:库存实际上是无人管理。结论:库存实际上是无人管理。5 原材料供应效率不高,采购管理未统一原材料供应效
8、率不高,采购管理未统一 5.1 原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。在装机、附件,经 常出现插完机,再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单,造成返工、原料浪费、重 新取料等,即增加了工作量,又浪费了时间,且换料过程繁琐,对物料部,生产都带来不 便。 主要责任部门:工程部、物料部5.2 在主、分机装配拉,原材料供应经常不及时;分机装配原材料一次性数量过多,无法 单个的清点、核对,发现错料或少料又需要重新申请。且不合格料很多,部分塑胶料不合 格率达到 50%以上,严重影响工作进度。 主要责任部门:采购部、物料部、品质部5.3 原材料采购管理不统一 半成品所需电子原料由采购部
9、采购,而装配拉所需材料又由物料部采购;导致对采购 这一管理项目无法统一管理。不利于批量采购、成本核算、库存管理、易引起相互推卸责 任等。关于采购的具体问题,因缺少进一步了解,不便做过多评价。 主要责任部门:采购部、物料部二实施计划二实施计划 根据我厂现状,拟制计划如下: 1内部管理能力和管理水平的提升;内部管理能力和管理水平的提升;1.1 “5S”管理的进一步到位,定置管理、现场管理的指导和规范; 1.2 管理制度的规范化、程序化,明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利; 1.3 关键工序、瓶颈工序的控制,生产线生产能力与人员的合理配备;物料清单生产部物料组半成品库存、无人管理订货单 生产数量决
10、策物料部生产成品出货 或入仓(物料部)1.4 加强成本、效益观念,适量压缩产品线。2 确定各职能部门的管理项目。确定各职能部门的管理项目。 2.1 加强对管理项目的控制; 2.2 明确管理项目与目标的关系。3 供应商管理供应商管理4 库存管理库存管理5 全面推行全面推行“JIT”计划计划三关于计划的说明三关于计划的说明 本计划分成两个阶段,每个阶段分为 3 个月(暂定,根据进度调整) ,第一个月培训、 实施,第二个月检验成果、改进,第三个月巩固、总结; 确立两个推进中心: 1内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。 (第一阶段)(第一阶段) 在内
11、部管理中,各部门存在的问题,通过下移、转嫁,往往集中在生产部爆发。现在将生 产部的问题当作起点,顺向或逆向跟踪,每次都将问题彻底解决(而不是象现在仅局限于 本部门) ,并形成相关制度。如果现存问题得不到解决, “JIT”无从下手。2供应商管理、库存管理和零库存计划。以物料部为推进中心。供应商管理、库存管理和零库存计划。以物料部为推进中心。 (第二阶段)(第二阶段) 如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础,那么对库存的管理则是“JIT”成败的 关键:成品、半成品库存,原材料库存。而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的 归口部门即物料部。四关于各计划的具体实施方案四关于各计划的具体实施
12、方案 第一阶段第一阶段 1 内部管理水平和管理能力的提升;内部管理水平和管理能力的提升; 确定一个统一的、明确的管理原则和管理目标:压缩成本、提高品质、提高效率、加大激 励。1.1 “5S”的进一步落实方案的进一步落实方案 1.1.1规划生 产现场检查重新布置工具、物料的合理放置;等改善空箱、垃圾及时回收类似物料、不良品隔离摆放做好标志与防护措施1.1.2 减少浪费: (部分为参考资料) 现存的七大浪费 1 不良/修理的浪费; 2 加工的浪费; 3 制造过多/制造过早的浪费; 4 搬运的浪费; 5 库存的浪费; 6 动作的浪费; 7 两手等待的浪费;1.1.3 十二中动作浪费:序号浪费之名称序
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