楼百金是如何消除怠工的.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流楼百金是如何消除怠工的.精品文档.那么,楼百金是如何消除怠工问题的呢?17HR 人力资源网l*UJ9w9x1H1. 事先定价:ca7h9%Zc0楼百金在打工价的程序上与常规有所不同。工价高低是工人们最关心的问题,也是工人和老板对立的焦点。工价不论怎么合理和公道,只要是事后定价,工人就一定认为老板占工人的便宜了。因此,工人们为了显示工作的复杂程度,往往采取集体怠工。怠工引起的效率低下、不能及时交货和后期拼命赶货产生的质量问题,会经常导致客户索赔。事先定价虽然合理,但没办法定准确。于是,大多数制衣厂只能采取事后定价,同时忍受较低的生产效率。正如楼
2、百金所说:“在开厂的头几年,我被这个问题快逼疯了。后来就想试试:反正都是我夸钱(迟交货,被客人罚款;价定高了,工人多得。)不如采取事先定价,这样起码让工人感到公平。于是,我们硬是把工价事先定下来,并张榜贴在墙上。这样工人在开工前,就知道了他们每做一件活的价钱。”w5e A:k:0但是时装批量小,款式多,款款不一样,季季都不同,如何保证事先定价的准确性呢?pV a A_7V0面对要求低工价的老板和要求高工价的工人,打工价的管理人员无论多有经验,都无法事先把工价打准。于是,楼百金又推出工价招投标的制度,以校正事先定价的误差。工价员先初步确定每个订单的工价,再有每个小组(金坚制衣厂有20多个车衣小组
3、。由于制衣行业的生产特点,一般制衣厂的小组平均有1520名工人,每个小组都是独立的生产单位,单独完成一件服装的缝制工作)对工价进行投标,价低者得。为了避免各组织之间合谋共同抬价,楼百金还制定了小组长末尾淘汰制度,这个制度的目的之一就是要增加小组之间的竞争。这样,投标的做法增加了生产安排的难度,但极大促进了各个小组之间得竞争,平均工价开始降下来,工厂的生产比以前稳定了。工价合理了,并不能一定保证生产效率得提高。一个制衣厂效率的提高直接出自每个车衣工的心和他(她)的手。到深圳打工的农民都是通过老乡互相介绍来的,一个组内有可能很多人是同乡或亲戚,经常会发生组长把好活派给同他关系好的人这种事情。小组长
4、不公平,对一个小组战斗力的影响是最大的。小组长是第一线的管理者,是老板和工人之间的粘合剂。如果他们本身不能做到公平,工厂的政策再公平也没用。因此,组长中实行末位淘汰制度的另一个好处就是保证组内公平。每个月小组要进行评比,生产量连续两次排在末位小组的组长会被淘汰,被降为普通员工。这种办法增强了组长的危机感,使他们能最大限度的公平对待自己的组员,挖空心思提高小组工作效率。末位淘汰制度虽然残酷,但是大多数员工认为是公平的,这对工厂劳动生产率的提高起到了非常大的作用。17HR 人力资源网9MFDoc2、质量索赔制度Cm9NT5n0工人对工价认可了,开始玩命干活了。可是随着生产效率的提高,质量问题随之而
5、来。质量不合格带来的索赔和退货一度是令楼百金最头疼的问题。尽管工厂有严格的惩罚制度,也有客户的质量检验员常驻工厂进行巡视,但废品率仍然不能下降。引起质量问题的原因很多,技术不熟练、过渡疲劳、责任心不够都可能造成废品。一个小小的失误就可能导致整件衣服退货。金坚制衣厂像深圳大多数制衣厂一样,对造成质量事故的工人采取扣发工资,补偿工厂损失的做法。但楼百金知道这些罚金对这些辛辛苦苦打工的农民意味着什么,这可能是他们在农村一家人一个月的口粮。可不这样罚,楼百金也受不了。因为,有些工人为了多赚几毛钱,会不经意的损失一件上百元的衣服。可是在追究质量责任时,经常导致员工与员工,员工同管理层之间发生摩擦。这不仅
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