2022年某企业组织结构设计和部门职能划分概述 .pdf
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1、企业组织结构设计和部门职能划分讲师:尹隆森精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 43 页目目录录第 0 讲 课程简介 40.1 本课程讲些什么?4 0.1.1 为什么要学习本课程?4 0.1.2 谁需要学习本课程?4 0.1.3 我能通过本课程学到什么?4 0.2 讲师简介5 0.3 课程提纲5 第 1 讲 造就一个有竞争力的企业组织71.1 企业组织的概念7 1.2 组织结构设计的八项原则7 1.3 组织结构中的主要职能与辅助职能9 1.4 组织结构与职能的集权和分权10 第 2 讲 动态的组织变革使企业保持活力132.1
2、组织变革没有现成的“ 菜谱 ” 14 2.2 怎样改善主导业务流程15 2.3 怎样按流程进行组织结构设计16 2.4 组织结构图和组织手册18 第 3 讲 法人治理结构193.1 法人治理结构的概念20 3.2 法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义20 3.3 董事会、监事会、总经理的责权划分21 3.4 董事会、监事会的组成和议事规则23 第 4 讲 公司的内部治理244.1 为什么要建立公司内部的治理结构25 4.2 什么是公司治理结构26 4.3 公司的决策制度27 4.4 公司的决策程序29 4.5 公司的内部控制制度30 4.6 公司的财务监督制度31 第 5 讲 组织结构的职
3、能分解32精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 43 页5.1 职能分解的概念及基本要求33 5.2 确定职能的原则33 5.3 组织的五分结构及职能划分35 第 6 讲 怎样编制职能分解表366.1 职能分解表的划分和编制37 6.2 编制职能分解表时要注意的几个问题41 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 43 页第第0 0讲讲课课程程简简介介0 0 . . 1 1 本本课课程程讲讲些些什什么么?0.1.1 为 什 么 要学 习 本 课程 ?当前的市场竞
4、争已经深入到企业经营运作的各个层面,管理水平对企业生存和发展的重要性日益突出。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础,是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。本课程紧密结合当前中国大多数企业的现状,总结优秀企业的实践经验,系统深入讲授组织结构设计的原则和要点,帮助学习者快速掌握组织结构设计和改良的分析思路和实施方法,帮助企业快速搭建高效的管理平台。0.1.2 谁 需 要 学习 本 课 程?总经理、主管行政的副总经理人力资源部经理、主管企业中层以上管理者政府机关、事业单位的各级管理者0.1.3 我 能 通 过本 课 程 学到 什 么 ?了解组织结构设计对促进企业管理效率的重要现实意义掌握
5、对企业现有组织结构优劣特点的分析和评估方法,学习处于快速成长期的企业如何根据企业实际状况,对现有组织结构进行系统科学的完善和改良了解现代企业制度下公司治理结构的设计原则、功能特点掌握上市公司法人治理结构的设计原则,了解业界的实践经验学习企业组织结构设计和部门职能划分的具体方法精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 43 页00.22讲讲师师简简介介尹隆森尹隆森香港光华管理学院特聘培训师、时代光华教育发展有限公司特聘培训师、北京福林京峰经济合作咨询中心总经理,曾经服务过的客户有:联想集团、椰树集团、北京居然之家、北京天润集团等十几
6、家国内外著名公司00.33课课程程提提纲纲第一讲造就一个有竞争力的企业组织1引言2组织结构设计的原则3组织结构的主要职能和辅助职能4组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1组织变革的目标与核心2服务于企业流程的组织变革3组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构1建立法人治理结构的意义2董事会监事会总经理的责权划分第四讲公司的内部治理1公司内部治理的重要性2公司的内部监督治理模式3企业的内部控制制度和财务控制制度第五讲组织结构的职能分解1职能分解概述2职能分解的基本要求3确定部门职能时应遵循的原则4如何划分企业各个业务部门的职能5如何划分公司和下属单位的职能精选学习资料 - -
7、- - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 43 页6如何划分集团公司和下属子公司的职能第六讲怎样编制职能分解表1职能分解表的一二三级职能的划分2职能分解表的编制3编制职能分解表时要注意的几个问题精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 43 页第第1 1讲讲造造就就一一个个有有竞竞争争力力的的企企业业组组织织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的
8、事情是分权,而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利 法约尔11.11企企业业组组织织的的概概念念企业组织就是为了实现企业的目标,以工作流程(业务流程或工作流程)、信息流程为基础,通过分工与协调,使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同,企业的组织结构应该是动态的,随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理,企业应不断地进行组织变革,对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后,首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。11.22组组织织结结构构设设计计的的八八项项原原则则任务目标原则责权对等原则分
9、工协作的原则集权和分权的原则统一指挥原则执行部门跟监督部门分设原则精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 43 页合理管理幅度的原则协调有效的原则1任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨。2分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门,每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系,也就是说企业中有管财务的,有管人力资源的,有做后勤保障的,还有主导业务流程中各个环节的部门。因此,把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。3统一指挥原则无论公
10、司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,无暇顾及;管理幅度太小,可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候,要制订合理恰当的管理幅度。5责权对等原则设置的部门或单位有责任,就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力,根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6集权和分权原则在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。7执行部门与监督部门分设
11、原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则,而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 43 页11.33组组织织结结构构中中的的主主要要职职能能与与辅辅助助职职能能1企业活动分类企业的三种活动:增殖活动非增殖活动无效活动增值活动例如房地产一系列工作,每一项工作都使土
12、地的价值在增加,这几项工作都是增值的,这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节,或者说缺少某个环节将不会增值。非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务,例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例,这些活动不能使企业价值链中间环节增值,并不因为做了一些账目,土地就增值了,也不因为人力资源部对员工进行了一些培训,土地就增值了。但是这些工作不能没有,它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的,但是它是有价值的。无效活动无效活动是对企业没有任何意义,不会给企业带来任何附加价值的活动。表 11 企业活动的分类及特征【自检】填写下表,你认为公司会议属于什
13、么活动?精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 43 页2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能,其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动,像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能,其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做以下的判断题:(1)公司的监督部门并不能给公司带来利润,所以监督活动是无效活动。()(2)公司的生产部门是增值活动的部门,具有主要职能。()(3)企业形象设计增加企业的知名度,能给企业带来利润,应该是增值活动。()()公司的各种会议不仅不能给公司创造价值,还浪费了企业员工的时间
14、,所以应该是无效活动。()1 1 . . 4 4 组组织织结结构构与与职职能能的的集集权权和和分分权权1管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低。管理幅度图 11 美国 100 家大企业总经理的管理幅度精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 43 页图 11 是经过调查美国100 家大企业总经理的管理幅度(管多少个
15、部门,管多少人)得出的。管理幅度最小的是一个人,最多2个人。其中612 个人最多, 6个人以下,12 个人以上较少。通常企业领导者大概管理612 个人比较合适,或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的,因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干,能管理很多人,但通常还是在6 12 个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达到最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向“ 短路 ” ,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向
16、于管理幅度宽层次,即扁平化管理。2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。“ 一统就死,一放就乱” 成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处,并且办事处费用很大,总公司觉得控制不住,就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“ 大企业、大营销、大财务 ” 。原来叫分散求生存,现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部,原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字,总经理每天早晨8 点
17、到 8 点半专门签字,他的办公室排成了长队,单位运行效率很低。外地客户打电话买产品,北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同,营销人员再飞回北京,向领导报告。货不在销售部门,营销公司要凭总经理的批条,物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周,效率如此低下,原来的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来,形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式:组织结构的4 种形式:精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 43 页直线型职能
18、型矩阵型事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层,从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中,管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门,领导直接管理。特点权力集中,责任分明,命令统一,控制严密,信息交流少。适用范围劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。2职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门,工厂有三个分厂,还有各个职能部门,有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等,既有直线又有职能。特点权力集中,命令统一,信息交流多,控制严密。适用范围劳动密集,重复劳动的大中型企业。3矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的
19、企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理,一方面服从公司各个职能部门的管理,形成一种矩阵。特点加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。适用范围集权、分权优化组合,员工素质较高,技术复杂的企业。事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的,并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分,并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算,有自己的经营自主权。但是它不是法人,精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页
20、,共 43 页不是独立的公司,不能独立签合同,一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢?使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心,自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业,例如中国几个大的家电企业,像“ 海尔 ” 、“ 联想 ” 、“ 长虹 ” 大部分都实行事业部制。尤其像 “ 海尔 ” ,基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力,既能独立核算,有责任感,又是公司的重要部分。有专门的市场,例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业,大部分都实行事业部制。特点集中决策,分散经营,风险多元化,反应灵活,权力适当下放。适用范围规
21、模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化。【本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“ 八项原则 ” 和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“ 四种形式 ” ,即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析,提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念,讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定,并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题,阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。第第2 2讲讲动动态态的的组组织织变变革革使使企企业业保保持持活活力力
22、【本讲重点】组织变革没有现成的“ 菜谱 ”怎样改善主导业务流程怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 43 页如果有人能预见到下一步,变革就会发生。 无名氏22.11组组织织变变革革没没有有现现成成的的“菜菜谱谱”1原则和目标组织的变革是一场革命,是随着企业的发展、市场的变化而变化的,没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本,提高运营效率。【举例】“ 华为公司 ” 组织变革的基本方针2组织变革的核心流程式管理的两大特点:以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从
23、职能式管理过渡到流程式管理。管理的“ 第一次革命”是泰勒的科学管理,“ 第二次革命” 是“ 人性化 ” 的知识管理,现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度,叫做管理的“ 第三次革命” 。“ 第三次革命” 主要有以下几个特点:以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业,必然是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争,在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中,面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取,无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业,在市场竞争中的成败都取决于对客户精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - -
24、 -第 14 页,共 43 页的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求,顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎,才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向,就是企业所有工作都面对顾客,使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理,特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程,以房地产公司为例,买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务(物业管理)是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。以流程为中心坚持以流程为中心的原则,将企业过去的以任务为中心,改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而
25、设置的,这样的流程将给企业带来最大的经济效益,给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下,你管计划、生产,他管财务、人事,没有考虑企业的价值链和企业主导业务,现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心,流程又是以顾客为导向,组织变革的核心就是从“ 职能式 ” 管理向 “ 流程式 ” 管理过渡。22.22怎怎样样改改善善主主导导业业务务流流程程1管理者角色的变化 从领导到指导首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后,依据流程,员工都知道如何进行工作,领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师,只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。2员工地位的变化从被动到主动员工从过去被动变成主动。
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