企业培训体系的建立 .docx
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1、精品名师归纳总结目 录第一章培训体系设计的指导思想其次章培训需求调研第三章培训形式第四章培训内容和培训方式第五章培训方案第六章培训实施和治理第七章培训成效评估第一章培训体系设计的指导思想一、体系设计的原就1、体系设计的总体原就:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争才能、获利才能及获利水平的提高。2、体系设计的具体原就:有利于传递信息、转变态度、更新学问和进展才能。3、体系设计的针对性原就:培训内容的针对性培训形式的针对性培训对象的针对性二、一个中心和两个基本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点即:以“员工”为中心, 以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训成效的评估和落实”为基
2、本点。1、“以员工为中心”培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、学问、技能和行为模式。因此,培训工作必需紧紧环围着“员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的训练培训体系。“以员工为中心”要求公司最高治理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。2、“分析培训需求、确定培训目标”通过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训方案。3、“培训成效评估”培训成效评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成果,找出培训过程中的差距,发觉新的培训需求,加以改进和
3、完善,制定新的培训方案。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其次章培训需求调研一、培训需求调研流程图,见下图:战略分析年度进展规划HR 系统分析建立培训体系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结重大大事分析确定大事影响培训需求调研职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题缘由业绩分析绩效结果反馈职业进展前瞻性需求突出重点培育确认建立培训培训需求目标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结二、培训需求的路径分析1、战略分析面对猛烈的市场竞争, 公司必需对产品市场做出快速有效的反应, 制定长远的进展规划。为了保持公司的连续健康进展,培训工作必需在立足于现在的同时,要着眼
4、于公司的将来发展。依据公司的近期规划和长期进展规划,生产和业务的进展需要优秀的、有满意岗位需求的、具有专业技能的各类治理人才和专业人才。除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性的进行培训、提高、开发和使用。2、人力资源治理系统分析培训体系在人力资源治理系统中的位置和作用,见下图:可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结组织架构招募甄选职位匹配分析可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作分析绩效考核绩效差异分析企业经营目标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结薪酬治理增大产出投入企业文化转变
5、行为模式确认培训需求建立培训目标培训成效评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、任务技能分析编制职务说明书 和工作规范, 是培训需求分析最简洁获得的资料来源, 职务说明书不仅说明白工作职责,而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为。工作规范就说明白工作对人的要求。 这两者可以大致确定培训的目标, 由于这是公司对员工最基本的要求。4、绩效分析公司员工绩效考评体系第五章,明确说明企业建立目标治理和员工绩效考评体系是企业治理工作的一个内容,其目的是为提高员工个人绩效,从而保证企业的总目标实施。并在此过程中,可正确评估每位员工个人才能、岗位技能的差距与努力方向,从而为公司制订培训
6、方案和岗位技能训练供应了依据。公司在制订培训内容时,第一要确认每一职位员工达到抱负绩效所必需把握的学问和技能,通过对绩效评估体系实施结果的分析,明白员工行为、态度及工作绩效与抱负目标之间的偏差,在业绩较差或可以连续提高的领域确认所需的培训项目。5、现存问题分析假如公司在某方面存在严峻的问题,就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求,通过分析,进行全面培训,例如:公司曾在肯定程度上存回款率不抱负,促销活动缺乏经销商协作等问题,通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户治理方面的培训需求。6、重大大事分析重大大事是指:重大大事是指:那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的大事。确定
7、重大大事的原就是:工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定大事,包括重大事故、顾客的迫切需求等。7、职业进展前瞻性培训需求分析随公司的进展和员工的不断进步,即使员工目前的工作绩效是令人中意的,但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求,如下图所示:中意的工作绩效为工作异动作预备工作内容变化为晋升作预备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案三、培训需求调研的方法介绍1、访谈法培训组织者与员工进行访谈,询问他们对于工作和自己的将来报着一种什么样的态度和看法,这是打算培训需求极为重要的参考资料。不过,访谈人要留意访谈的技巧,才能获得有用信息。
8、访谈一般分为两种:个人访谈和集体访谈。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结访谈的形式可以是正式的,也可以非正式的。访谈的遵循以下步骤:a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料。b、确定访谈对象及人数。 c、预备好访谈提纲。d、整理并分析访谈结果。2、问卷法问卷调研遵循以下步骤:a、培训实施者列举全部想要明白的事项。 b、将列出的事项转化为问题。c、设计培训需求调研问卷,尽可能将问卷设计的简洁易答。d、对卷进行编辑,并最终成文。e、先把问卷进行试答,检查存在问题,并加以修改。 f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象。g、按规定的时间收回问卷,并对问卷的结果进行分析。
9、四、附表附表 2-1员工个人进展培训需求调查表员工个人进展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部明白您本人对培训与进展的要求,并制订出完善高效的培训方案,最终达到您与公司共同成长进展的目标,请您认真填写以下调查项目,并取得您经理的认可,本调查表要求在月日前填写完成,交至部门指定培训负责人处,然后由人力资源部汇总。姓名性别年龄 文化程度毕业学校及所学专业加入公司年月现工作部门,分部门及职位直接上司二、职位培训您认为要做好您的职位工作,仍需要哪方面的专业技能培训?并请列出建议课程名称及内容概要。三、提高培训您今后的职业进展目标是什么?为达到该目标,您认为您需要哪方面的培训?并请列出建议课程名称及
10、内容概要。四、直接上级主管看法一、基本情形可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三章培训的形式培训的形式在职培训 OJT职前训练脱产培训自我开发在职辅导训练公司外部培训公司内部培训外派短期培训培训的形式是多种多样的,关键在于找到一条适合公司培训的模式。培训的形式如下图所示:外外外内外在工派派派部聘职作长国实组培辅轮期进修外留学习考察织学习训机构导换一、职前训练a、职前训练的必要性职前训练是员工在公司中进展自己职业生涯的起点。职前训练意味着员工必需舍弃某些理念、价值观念和行为方式,要适应公司的要求和目标,学习新的工作准就和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮忙新员工建立与同事和工
11、作团队的关系,建立符合实际的期望和积极的态度。职前训练有助于排除员工新进入公司所产生的焦虑。b、职前训练的内容及程序第一,职前训练开头时,高层治理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。由人力资源部进行一般性的指导,人力资源部的代表应当和新员工争论一些共同性的问题,包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。在介绍公司概况时,应当包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的进展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。 所介绍的各种政策和规定包括:加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节
12、日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。其次,由新进员工的直接上级执行特定性的指导,包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作的点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。第三,举办新员工座谈会,勉励新员工尽量提问,进一步使员工明白公司和工作的各种信息。第四,将新员工分派到各工作部门和职位,进行职位技能培训,进而确认上岗资格。C、职前训练的形式职前训练的形式有简洁的口头介绍,也有手册形式的正式方案。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结入职培训资格认证见附表。二、在职培训a、在职培训的优点和缺点优点:节省成本。受训者快速得到工作绩效的反馈,学习成效明显。缺点:主管人员对在职
13、培训不够重视,没有对在职培训进行很好的设计。b、在职培训的程序步骤内 容 要 点第一步:员工自我申报培训需求。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其次步: 培训的预备工作 第三步: 受训者的预备第四步: 示范与进展第五步: 实际演练第六步: 巩固阶段1、确定为了使受训者能够有效的、安全的、经济的完成工作所必需把握的学问。2、预备好必要的工具、设备、原材料。3、支配好工作场所,使之与将来员工工作的工作场所相一样。1、让受训者身心放松。2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分。3、使受训者有爱好和愿望学习做这一工作。1、说明新学问和操作程序。2、慢速的、完整的、清晰的、而心的进行讲解,
14、每次只说明一个要点。3、检查学习成效,对受训者提问,并对受训者不清晰的的方进行重复。4、确保受训者的确把握了所学习的内容。1、尝试着让受训者进行实际操作。2、用为什么、怎样、什么时候和什么的方这样的问题对受训者进行提问。3、观看受训者的操作,订正错误,必要时重复指导内容。4、连续上述过程,直到培训者确认受训者已经把握了所学习的内容。1、常常性检查,确保受训者把握了要求的内容。2、逐步削减监督的频率和近身指导, 直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结三、脱产培训1、外派学习外派短期培训公司出资,选派员工到公司外参与短期培训班。外派长期进修公
15、司出资,选派员工到公司外参与长期进修,或到一些大中专院校学习。外派留学对公司重点培育的人员,选送到国外留学、进修。2、公司内部学习公司内部组织学习其特点是培训课程和培训老师都出自公司内部。外聘培训机构培训其特点是公司自行组织或培训机构联合组织,教研工作由培训机构来实施。四、自我开发自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、学问技能、身体素养等内在的整体素养的培训活动。自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新学问,又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。五、附表附表 3-1:特殊工艺操作人员上岗资格确认记录附表 3-2:特殊岗位上岗培训和资格确认情形表附表 3-
16、1可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结特殊工艺操作人员上岗资格确认记录姓名工号部门文化程度所学专业 / 工种现任工作岗位该工艺操作岗位的最低上岗资格确认记录该岗位工作经受不少于技术等级证书培训或训练程度应知应会 确认人签署:上岗前培训记录:课目时间合格 / 结业评估老师签字备注三级安全训练岗位变动记录各确认的生效日期: 部门经理签字:附表 3-2特殊岗位上岗培训和资格确认情形表部门职位姓名确认日期培训记录备注部门确认(经理签字) :日期:人力资源部确认( HR 经理签字)日期:第四章培训内容和方式可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一、培训的一般内容培训的一般内容包括:
17、学问、技能、态度和行为模式员工的成果 =(学问+技能+行为模式)态度如下图所示:培训的内容态度知识技能行为模式员工工作成果1、学问( KNOWLEDGE )a、对一般员工来说,应具备完成本职工作所必需的基本学问,同时要明白公司的进展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。b、对各级治理者来说,应懂得如何去处理问题、履行职责、熟识所治理的技术领域,如生产、营销、财务、研发等。同时,应具备治理方面的学问,如方案、组织、领导、掌握等。此外,仍应具备心理学、勉励理论等方面的学问。仍应具备对经营环境,如社会、政治、文化、伦理等方面的学问。2、技能( SKILLS )要运用学问就要具备肯定的技能
18、。作为一名治理者技能结构的构成是相当复杂的,主要包括:筹划和决断才能改革创新才能。敏捷应变才能。人际交往才能等。3、态度( ATITUDES )态度是影响充分运用学问和技能产生工作效能的重要因素,员工的态度与他的培训成效和工作表现是直接相关的。影响和掌握是造成态度变化的两种不同路径,培训可以在肯定程度上培育和勉励积极的工作态度,但治理工作的本身对态度的影响更是关键的。4、行为模式( BEBAVIORALPATTERNS)即,企业文化的外在行为表现,包括组织行为和个人行为两种形式。二、分层级培训内容作为治理人员,因工作层面的不同,所需学习和训练的内容也应有所侧重。分层级培训在公司中是定期进行的,
19、或一年一次,或一年两次。对公司每一位员工来说,都有资格和机会参与不同层级内涵的OFF-JT,借以达到各自职业生涯的深层次境域,分层级OFF-JT 可以说是一种轮训,是员工终身训练的具体表达:1、分层级培训的特点强调培训对象的治理等级。当员工即将进入某个治理层,担当某种职务时, 一次脱产的训练培训强调训练培训的综合性,即提高任职人的综合才能可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结强调标准化、规范化的训练培训2、各层级治理人员培训内容侧重点受训者基层员工(操作层)基层治理者中层治理者高层治理者培训内容公司现状和经营方针,经营基础学问,提高专业学问和专业技术,一般治理技术(包括生产治理、 T
20、QC、人事治理、信息处理等) 。治理学问:总体经营方案及分方案,基层治理者的任务、责任和权限,人际关系及工作方法,会议组织与掌握, TQC 及其实施,合理化建议的组织和产生方法,各类规章制度等。治理工作的实施:明白本企业经营中存在的问题,产业和同行的信息,生产组织,人员调配,成本治理,劳动治理,速度治理,对部下的评判和奖惩,安全工作,制造创造,新产品开发等。本职位的任务、责任和权限,国际经济动向,公司当前的问题,市场分析,顾客争论,同行情报,新技术及新产品开发,劳资关系处理,对部下的指导和培育,部门间的协作,工作改善等。公司环境(国内形状式) 争论,经营的基本构思 (经营哲学、基本方针和目标)
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- 企业培训体系的建立 企业 培训 体系 建立
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