组织设计与岗位分析教材(PDF 60页).pdf
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1、 目目目目录录录录 一、一、一、一、3 3 3 3P P P P在在在在HRMHRMHRMHRM体系中的核心地位体系中的核心地位体系中的核心地位体系中的核心地位 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置 四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用四、岗位分析及其运用 五、岗位分析的常用方法五、岗位分析的常用方法五、岗位分析的常用方法五、岗位分析的常用方法 六、岗位六、岗位六、岗位六、岗位/ / / /职务说明书的建立职务说明
2、书的建立职务说明书的建立职务说明书的建立 从三株帝国的兴衰看企业 组织架构及其运行规范化 案例分析案例分析案例分析案例分析 现场回答: 你从案例中得到哪些感想和启发? 1、组织与人力资源价值链1、组织与人力资源价值链 企业组织运行动态流程示意企业组织运行动态流程示意 价值链内涵:人的价值增值和转移价值链内涵:人的价值增值和转移 人 力 流 人 力 流 信 息 流 信 息 流 决 策 流 决 策 流 高 层 高 层 管理流管理流 现 金 流 现 金 流 商 品 流 商 品 流 中 层 中 层 基 层 基 层 行 为 流 行 为 流 一、一、一、一、 3 3P P在在在在HRMHRM体系中的重要地
3、位体系中的重要地位体系中的重要地位体系中的重要地位 一、一、一、一、 3 3P P在在在在HRMHRM体系中的重要地位体系中的重要地位体系中的重要地位 2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 体系中的重要地位 2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 公司理念 战略目标 公司理念 战略目标 组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析 员工招聘 根据岗位说 明书的要求 条件招聘 员工招聘 根据岗位说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 职务说明书 岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资
4、格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 岗位目标 设定年度岗位 要实现的目标 岗位目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案制定薪资方案 建立工资等级制度, 制定相应的工资福利 建立工资等级制度, 制定相应的工资福利 绩效考核绩效考核 进行目标考核,根据 结果决定奖金、晋升 进行目标考核,根据 结果决定奖金、晋升 核心 地位 核心 地位 1、组织与组织结构 组织的功能与价值 1、组织与组织结构 组织的功能与价值 组织是领导者综合力量
5、的延伸(企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等) 组织是领导者综合力量的延伸(企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等) 组织是为实现一定目标而存在,组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 组织是为实现一定目标而存在,组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态 组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标 组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与
6、组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 1、组织与组织结构 组织结构 1、组织与组织结构 组织结构 组织结构(organizational structure)是指 对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构(organizational structure)是指 对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 设计组织结构的六个因素: A、工作专门化B、部门化C、指挥链 E、控制跨度F、集权于分权G、正规化 设计组织结构的六个因素: A、工作专门化B、部门化C、指挥链 E、控制跨度F、集权于分权G、正规化 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二
7、、组织分析与组织结构设计 2、组织设计 关于组织设计的比喻 2、组织设计 关于组织设计的比喻 组织结构?组织结构? 部门?部门? 岗位设置?岗位设置? 工作分析?工作分析? 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 组织行为学研究的内容:人组织行为学研究的内容:人 群体群体 组织组织 2、组织设计 组织设计规范化的四个标准 2、组织设计 组织设计规范化的四个标准 企业内部系统功能完备企业内部系统功能完备 子系统功能负担分配合理子系统功能负担分配合理 系统功能部门及岗位权责匹配系统功能部门及岗位权责匹配 管理跨度合理管理跨度合理 二
8、、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 2、组织设计 组织设计的内容 2、组织设计 组织设计的内容 组 织 设 计 组 织 设 计 包 括 包 括 组织结构图组织结构图 层级关系图层级关系图 工作说明书工作说明书 形成形成 形成形成 形成形成 部门划分方案部门划分方案 形成形成 组织结构设计组织结构设计 层级关系设计层级关系设计 岗位设计岗位设计 部门设计部门设计 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 2、组织设计 组织设计体现的关系 2、组织设计 组织设计体现的
9、关系 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 纵向关系体现: 一是体现为上下的层级关系 纵向关系体现: 一是体现为上下的层级关系 横向关系体现:管理宽度与部门设计 三是体现为下对上的报告链 二是体现为上对下的指挥链 横向关系体现:管理宽度与部门设计 三是体现为下对上的报告链 二是体现为上对下的指挥链 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 2、组织设计 组织系统的分层 2、组织设计 组织系统的分层 指 挥 链 报 告 链 指 挥 链 报 告 链 二、组织分析与组织结构设计二
10、、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 中级 管理层 基础 管理层 高级 管理层 中级 管理层 基础 管理层 高级 管理层 管理层 执行层 决策层 管理层 执行层 决策层 2、组织设计 组织设计的九大原则 组织设计 的原则 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 组织设计 的原则 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 目标明确目标明确 权责对等权责对等 统一指挥统一指挥 分工协作分工协作 机动灵活机动灵活管理宽度管理宽度 层级扁平层级扁平 成本控制成本控制 效率效益效率效益 组织设计 的原则 组织设计 的原则 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计
11、二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 3、组织设计的类型 各种设计模式 直线职能制组织形式 矩阵式组织结构 事业部制(扁平化) (参考附图表1-1) 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 企业组织是怎样诞生的? 案例分析:案例分析: 企业组织是怎样诞生的? 李小华的创业史 一个人的组织(0-1年) 李小华的创业史 一个人的组织(0-1年) 李小华李小华 李小华李小华 设 计设 计 设 计设 计 生 产生 产 生 产生 产 销 售销 售 销 售销 售 案例分析:案例分析:案例分析:案例分析: 企业组织是怎样诞生的
12、? 李小华的创业史 增加助手的组织 (1-2年) 李小华的创业史 增加助手的组织 (1-2年) 李小华 设计师 李小华 设计师 李小华 设计师 李小华 设计师 业务助理业务助理 业务助理业务助理 生产人员生产人员 3人人 生产人员生产人员 3人人 李小华 市场经理 李小华 市场经理 李小华 市场经理 李小华 市场经理 李小华 总经理 李小华 总经理 李小华 总经理 李小华 总经理 案例分析:案例分析:案例分析:案例分析: 企业组织是怎样诞生的? 李小华的创业史 快速增长的组织 (2-3年) 李小华的创业史 快速增长的组织 (2-3年) 总 经 理总 经 理 设计部 经 理 设计部 经 理 10
13、 人人 生产部 经理 生产部 经理 市场部 经理 市场部 经理 行政部 经理 行政部 经理 财务部 经理 财务部 经理 5 人人 案例分析:案例分析:案例分析:案例分析: 直线型职能型直线型职能型 组织的雏形组织的雏形 企业组织是怎样诞生的? 李小华的创业史李小华的创业史 案例分析:案例分析:案例分析:案例分析: 思考: 请谈谈通过这个案例的分析,你对组织设计 理论在企业应用层面的认识? 提示: 1、从组织结构的变化看; 2、从安排人员的特征看; 3、从人才培养的梯队看; 4、从老板个人的转型看! 思考: 请谈谈通过这个案例的分析,你对组织设计 理论在企业应用层面的认识? 提示: 1、从组织结
14、构的变化看; 2、从安排人员的特征看; 3、从人才培养的梯队看; 4、从老板个人的转型看! 董事会董事会董事会董事会 总经理总经理总经理总经理 财财财财 务务务务 部部部部 电电电电 脑脑脑脑 技技技技 术术术术 部部部部 信信信信 息息息息 中中中中 心心心心 营营营营 销销销销 策策策策 划划划划 部部部部 研研研研 发发发发 中中中中 心心心心 生生生生 产产产产 部部部部 市市市市 场场场场 拓拓拓拓 展展展展 部部部部 营营营营 销销销销 业业业业 务务务务 部部部部 总总总总 经经经经 理理理理 办办办办 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 部部部部 分管副总分管副总分管副总分
15、管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总 案例分析:案例分析:案例分析: 思考: 案例分析: 思考: 下图是否存在若干 问题?为什么? 下图是否存在若干 问题?为什么? 企业组织是怎样诞生的? 李小华的创业史 (5年后) 李小华的创业史 (5年后) 矩阵式 项目经理项目经理项目经理项目经理 冶冶冶冶 金金金金 工程师工程师工程师工程师 工程部主任工程部主任工程部主任工程部主任 项目项目项目项目A A经理经理经理经理 项目经理项目经理项目经理项目经理 项目经理项目经理项目经理项目经理 原始设计原始设计原始设计原始设计 负责人负责人负责人负责人 机机机机 械械械械 工
16、程师工程师工程师工程师 水水水水 利利利利 工程师工程师工程师工程师 电电电电 气气气气 工程师工程师工程师工程师 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 事业部制 首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官 CEOCEO 总裁办总裁办总裁办总裁办HRHRHRHR总部总部总部总部企管总部企管总部企管总部企管总部财务总部财务总部财务总部财务总部 事事事事 业业业业 部部部部 A A A A 事事事事 业业业业 部部部部 B B B B 事事事事 业业业业 部部部部 C C C C 事事事事 业业业业 部部部部 D D D D 事事事
17、事 业业业业 部部部部 E E E E 事事事事 业业业业 部部部部 F F F F 事事事事 业业业业 部部部部 G G G G 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 事业部三个基本因素: A、相对独立的市场 B、相对独立的利益C、相对独立的自主权 二、组织分析与组织结构设计 事业部三个基本因素: A、相对独立的市场 B、相对独立的利益C、相对独立的自主权 4、知识经济与企业组织的新特点 金字塔结构面临挑战 4、知识经济与企业组织的新特点 金字塔结构面临挑战 金字塔结构适应传统命令式管理模式金字塔结构适应传统命令式管理模式 金字塔结构与X理论相匹配金
18、字塔结构与X理论相匹配 金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 企业发展的主导资源发生变化 金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 企业发展的主导资源发生变化 用动态和发展战略的眼光看,在知识密集型的高科技 企业,人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源,成为新时代的主导资源 用动态和发展战略的眼光看,在知识密集型的高科技 企业,人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源,成为新时代的主导资源 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 4、知识经济与企业组织的新特点 新经济时代组织的十二个特点 4、知识经济与企业组织
19、的新特点 新经济时代组织的十二个特点 员工参与度提升,组织更扁平化员工参与度提升,组织更扁平化 员工被控制的形态减少,责任也相应增加员工被控制的形态减少,责任也相应增加 员工合作意识增强,形成相互依存关系员工合作意识增强,形成相互依存关系 尊重和信任感增加,奠定合作基础尊重和信任感增加,奠定合作基础 多渠道交流信息,员工沟通形式增加多渠道交流信息,员工沟通形式增加 团队目标中个人责任趋于无边界团队目标中个人责任趋于无边界 绩效评价不再是单一的上对下的考核绩效评价不再是单一的上对下的考核 个人与组织的利益关系更为紧密个人与组织的利益关系更为紧密 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设
20、计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 4、知识经济与企业组织的新特点 新经济时代组织的十二个特点 4、知识经济与企业组织的新特点 新经济时代组织的十二个特点 强制性高压管理模式趋于弱化强制性高压管理模式趋于弱化 金字塔式上下级关系变成教练与队员关系金字塔式上下级关系变成教练与队员关系 个人和组织由单向依存而成为双向依存个人和组织由单向依存而成为双向依存 激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 多种组织形式诞生 激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 多种组织形式诞生 有机组织有机组织学习型组织学习型组织 团队组织团队组织网络组织网络组织 二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结
21、构设计二、组织分析与组织结构设计二、组织分析与组织结构设计 1 1、部门划分、部门划分、部门划分、部门划分 划分部门的方法划分部门的方法划分部门的方法划分部门的方法 根据活动的职能进行划分根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分根据产品类型进行划分 根据地域进行划分根据地域进行划分 根据生产流程进行划分根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分根据顾客的类型进行划分 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置 提问:提问:A服装公司设立了采购部、设计部、裁床车间、车缝 车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门, B服装公 司设立了童装事业
22、部、女装事业部、男装事业部、老年事业部, 同是服装行业,部门为什么不同? A服装公司设立了采购部、设计部、裁床车间、车缝 车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门, B服装公 司设立了童装事业部、女装事业部、男装事业部、老年事业部, 同是服装行业,部门为什么不同? 1 1 1 1、部门划分、部门划分、部门划分、部门划分 两个倾向:两个倾向:两个倾向:两个倾向: 以顾客为基础进行部门化以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代固化的职能性部门被工作团队所替代 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置 案例:案例: 某公司参加上海市
23、政交通设施工程投标某公司参加上海市政交通设施工程投标 某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标,迅速成立了招投标工作小 组,从市场部抽 某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标,迅速成立了招投标工作小 组,从市场部抽2人,从技术部、财务部、总裁办各 抽 人,从技术部、财务部、总裁办各 抽1人,组成由营销副总为首的人,组成由营销副总为首的6人投标工作小组。人投标工作小组。 2、管理跨度2、管理跨度 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置 监督管理者 A A 员工 窄跨度 监督管理者 B B 员工 宽跨度
24、 监督管理者 C C 员工 极宽跨度 提问:提问:管理跨度受哪些因素的制约?管理跨度受哪些因素的制约? 三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置三、管理层次与部门设置 3、管理层次 三、管理层次与部门设置 3、管理层次 典型的金 字塔结构 典型的金 字塔结构 员工员工员工 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 基层管理者基层管理者 员工员工员工 4、分系统管理模式 两大模块与八大系统 4、分系统管理模式 两大模块与八大系统技工贸一体化企业技工贸一体化企业 三、管理层次与部门设置三、管理层
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