ODMOEM环境下的采购与供应商管理(共8页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上OEM/ODM环境下的采购与供应商管理OEM(original equipment manufacturer),直译是原始设备商,ODM(Original design manufacturer),直译是原始设计商,二者都是国际贸易发展的产物,都是指品牌厂商将自己产品的生产外包给那些有比较优势(如成本控制好、制造灵活性高等)的企业(OEM/ODM)厂商,从而使自己集中精力从事自己专长的领域。二者的区别在于OEM厂商只负责生产,不负责生产产品的研发,而且生产后OEM厂商只能使用该品牌名称,绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM情况下,品牌厂商不负责研发,只提要
2、求,具体的研发工作则要ODM厂商进行,而且生产之后,如果品牌企业没有买断该产品的版权,ODM制造商有权自己组织生产,只要没有品牌厂商的设计识别即可。随着社会的发展,在中国单纯的OEM越来越少了,更多的是ODM或者ODM和OEM的混合模式。在本文中,根据议题的情况,对二者不加区别而通称OEM/ODM。随着全球化的发展,越来越多的企业寻求资源在全球范围内的优化配置,其中重要的一项是企业将越来越多的职能外包给其它的公司,这直接导致OEM/ODM的进一步发展。这一趋势导致企业中相应的工作职能发生了很大的变化,如采购就是其中重要的一项。在本文中,笔者要阐述的不是OEM/ODM厂商里面的采购与供应商管理,
3、而是品牌厂商中的采购工作及对OEM/ODM厂商及相应的供应商的管理,希望抛砖引玉,让更多的采购同行和相关人员提供讨论的平台。一,ODM/OEM企业的发展OEM/ODM的发展,是社会化大生产趋势下的资源配置合理化的结果。在欧洲,早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会。在亚洲,日本企业为迅速占领市场,降低生产成本,最早采用国际OEM的生产贸易形式。而亚洲四小龙的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。其中,台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地,印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。作为“金砖四国”之一的中国,自从改革开放以来,在全球经济扩张形成的强劲需求的环境下,其人力资源
4、优势和规模生产优势逐步得到体现,众多的跨国企业通过在华设厂或者外包的形式,在足迹踏入中国,这也必然带动了ODM/OEM企业在中国的迅猛发展。OEM/ODM企业的发展,主要表现在以下两个方面:(一),ODM/OEM企业规模的壮大从全球10在电子代工厂的销售数据中可以看出,这些公司销售额都已经超过了10亿美元,排名第一的富士康公司更是以超过550亿美元,已经远远超过了广东省2008年的GDP值520亿美元(2009年1月22日国务院新闻办新闻发布会数据)。即使2008年受金融危机的影响,这些公司的总销售额略有下降,但是总量仍然接近1300亿美元之巨。表1:全球10大电子代工厂销售额(单位:百万美元
5、)2008年排名公司2006年2007年2008年1Foxconn39,25354,70655,4352Flextronics28,87633,34633,1403Jabil11,80712,43212,7864Celestica8,8118,0697,6775Sanmina-SCI10,87210,1386,8436Elcoteq5,1395,7404,9937Venture1,9712,6172,6928Benchmark2,9072,9152,5899USI1,6762,0461,95410Plexus1,5131,6241,839总计112,105133,633129,948来源:iS
6、uppli公司2009年三月数据国内的情况,可以从中国海关的相关统计数据来略窥一二。下图是过去3年与OEM/ODM企业直接相关的进料加工贸易进出口总额及增长率的情况。从图中可以看出,排除2008年国际金融危机的影响,从2006年到2007年,每年的进出口总量以约20%的增长速度在增加。即使受金融危机的影响,2008年的进出口总额的增长率仍然接近10%。上面这两组典型数据,虽然不能全面的说明问题,但是可以从不同侧面来反映OEM/ODM的发展状况。相信由于金融危机在2009年的全面爆发,会给各个行业带来负面影响,其中OEM/ODM也难以幸免,但是OEM/ODM的发展,仍然是社会化大生产和全球分工的
7、必然规律,其进一步发展的趋势将不会受阻于此。图1:中国进料加工贸易进出口总额来源:中国海关统计数据(二), ODM/OEM产业链层次的升级尽管OEM/ODM厂商企业规模在扩大,但是随着竞争的加剧,劳动力成本比较优势的不可持续性、品牌缺失等弊端导致OEM/ODM厂商开始思考产业升级,以谋求在食物链上处于更高的地位。从品牌厂商的角度来看,长期而言,他们也不希望其供应商的恶性竞争导致供应问题,使自己成为最终的受害者。相反,品牌厂商希望遴选一些长期的合作伙伴,进一步拓展深层次的合作。这两方面的原因,直接导致OEM厂商向ODM转型,ODM向更深入的层次升级。以笔者所在的IT行业为例,OEM/ODM厂商富
8、士康曾提出一个电脑产品生产的层次划分,从电脑产品的零配件到电脑整机分为10个层次,这种划分已经为业界广为接受。其划分的第一层次为单纯的原器件,第二层为PCBA,第三层为装入了PCBA的机箱。,依此类推,直到最后含主板、机箱、硬盘、电源等整个电脑产品的生产。目前,业界的OEM/ODM厂商努力扩大其产品服务的层次,目前已经做到了第6级的水平,即设计并生产含主板、风扇、电源的机箱产品,他们通过这种服务,给品牌厂商设计出整个解决方案,而不再是简单按客户的要求生产出相应的产品。另外国内的家电行业也可看出这一趋势,最典型的例子是格兰仕。从简单的代工,到做全球最大的家电生产制造中心,再到掌握核心技术进而建立
9、自己的品牌,格兰仕实现了OEM/ODM不同时期的产业升级。二,ODM/OEM环境下的采购与供应商管理的特殊性OEM/ODM环境下,品牌厂商公司的采购工作既有一般采购工作的共性,也有其特定情况下的不同。(一)原材料的采购权力归属及成本节省责任承担人OEM的初期,品牌厂商负责提供原材料,OEM厂商只负责加工生产,收取加工费用作为报酬。到后来,由于OEM企业所在国家的原材料的低成本优势,使得品牌厂商或者采取低成本国家采购(Lost Cost Country Sourcing)的策略,自己在OEM/ODM厂商所在地采购,或者直接将原材料的采购权力下放给供应商,以实现采购的本地化和成本节省,同时投入资源
10、对供应商的质量等方面进行管理与提升。而随着OEM/ODM企业的规模不断壮大,OEM/ODM厂商由于集中了大量品牌厂商的采购量,导致自身的采购杠杆也不断增加,甚至比单个的品牌厂商的成本更具优势,这些厂商自己扩大自己采购优势的欲望也越强烈,他们以更低成本的收益来换取品牌厂商的材料的采购权,导致品牌厂商的自己采购的材料进一步减少。而OEM/ODM的产业链层次的升级也加剧了采购权力归属的复杂性,因为这种深层的发展也将重复上述过程,并将导致品牌厂商的采购权力进一步的缩小。当品牌厂商意识到采购主动权的缩小和对OEM/ODM厂商的依赖性增强时,品牌厂商的管理层将不得不在成本优势与自主性的平衡考虑时,会有意加
11、强采购的控制权而放弃一定的成本优势,这也导致采购权力归属问题变成一个更加复杂的动态平衡体。这种复杂的平衡体,表现在采购权力归属上出现了正面三种情况(也称采购路径):1, OEM/ODM厂商自主采购。这种情况下,品牌厂商放弃材料的采购权,由OEM/ODM供应商自己按照自己的采购策略,自主决定从哪家供应商采购材料,并控制材料的质量及维护供应商关系。2, 品牌厂商指定供应商,OEM/ODM厂商从品牌厂商指定的合格供应商(AVL)购买。在种情况下,OEMODM厂商从品牌厂商指定的供应商购买,品牌厂商有可能会指定价格,也有可能由OEMODM厂商自己和对应的AVL供应商商议价格。但是OEMODM厂商不能从
12、指定的AVL之外的公司购买原材料。3, 品牌厂商先行购买,然后对价格等信息作一定的屏蔽,并卖给OEMODM厂商。这种情况多出现于一些规模巨大的品牌厂商和他们的OEMODM厂商之间。由于品牌厂商与相应的原材料供应商的长期的战略合作关系,品牌厂商能够从原材料供应商处以非常优惠的价格购买,但是他们和其原材料供应商之间有相关协议,不能将价格信息批露给第三方,因此品牌厂商往往成立一个贸易公司,先从其原材料供应商处购买材料,然后对价格进行屏蔽,以另外的价格卖给OEMODM厂商。这种采购权力归属的复杂性,直接将价格节省目标的责任方问题复杂化。因为在采购与供应商的关系处理上,成本节省似乎是永远的话题,采购通常
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