后备人才培养与梯队建设计划组织.doc

\ 后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 出任高级岗位 合格，上岗 不合格，出库 不合格，出库 不合格，出库 不合格，出库 高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、技能培训、委外培训；考核、评估 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 高级干部后备人才库 合格，入库 不合格，退回 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 出任中级岗位 合格，上岗 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、技能培训；考核、评估 中级干部后备人才库 合格，入库 合格，入库 合格，上岗 不合格，退回 不合格，退回 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 出任关键岗位 不合格，退回 该层级的培养计划：培训；考核、评估 关键岗位后备人才库 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 部门推荐、个人自荐 外部招聘 （战略工作小组） （战略领导小组） （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源： 第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔； 第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔； 第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。 （三）关键后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 高级后备人才库 人数 按照关键岗位1：2的比例推选 部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。 按照高职编制1：2推荐 工作年限 0~3年 2~5年 4~8年 资格条件 内部甄选： 1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。 2、工作业绩突出，认同公司文化。 外部甄选： 1、 本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上； 2、 硕士毕业，成绩优秀，专业对口。 内部甄选： 1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。 2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。 外部甄选： 1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。 内部甄选： 1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。 2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。 外部甄选： 1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。 培训 共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程 专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训 专案培训：各类专案、项目的参与 共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程 专业性：接受规划领域专业培训课程 见习培训：各类专案、项目的见习 共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程 专业性：接受规划领域专业培训课程 见习培训：各类大、中专案、项目的见习 考核 1、每半年一次，每次淘汰五分之一 2、其他大学生考核优异者后补之 1、每年一次，每次淘汰十分之一 2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之 1、每年一次，每次淘汰十分之一 2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之 晋升、晋级 1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先替补权 3、特别优异者可进入中级后备人才库 1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会 2、公司中级岗位空缺时优先替补权 3、特别优异者可进入高级后备人才库 1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会 2、公司高级岗位空缺时优先替补权 3、最高可参照副高级职位薪资 工作规划 1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。 1、前一年相关领域培训，之后本部门经理助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。 2、参与公司各类决策 三、 人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则 1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 20% 全部 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 50% 全部 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10% 全部 见习培养 参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 中、高级 岗位轮换 可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式 中、高级 内部兼职 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼职锻炼 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、企业文化导向政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。 中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：见习申请表 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 见习岗位 □部门经理 □主管 审批权限 □战略领导小组 □总经理审批 总体见习目标 见习计划 1、见习岗位： 岗位所属部门： 见习时间： 年 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 战略领导小组负责任审批 □总经理审批 备注： 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 见习岗位所属部门 开始时间 结束时间 记录人 见习记录 工作内容描述 见习目标描述 目标完成时间、质量 评价 见习期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：见习实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训 素质测评得分： 考核得分： 考 核 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分） V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 3. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分） 职业素质 20分 1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分） V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。 （10分） 工作能力30分 1.执行力（5分） V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 2.创新改善能力（5分） 3.沟通合作能力（5分） 4.计划控制能力（5分） 5.判断能力（5分） 6管理控制能力（5分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 考核负责任签字： 被考核人签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工作方面的希望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 个人能力开发的计划 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 综合管理部领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 岗位轮换 第一条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 第三条 轮岗比例（年度） 1、中级后备人才轮岗比例>20%； 2、高级后备人才轮岗比例80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。 第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。 2、轮岗期间，本岗位工作表现不能为C，若达到C取消后备资格。 3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：轮岗申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 □高级后备人才培养 轮岗范围 □各部门内部轮岗 □跨部门轮岗 □跨客服中心轮岗 审批权限 □各部门负责人审批 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体轮岗目标 轮岗计划 1、轮岗岗位： 岗位所属部门： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 岗位所属部门： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 3、轮岗岗位： 岗位所属部门： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 4、轮岗岗位： 岗位所属部门： 轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批 总经理审批： 接收部门负责人意见： 备注： 表格二：轮岗记录表 姓名 轮岗岗位 轮岗岗位所属部门 到岗时间 离岗时间 记录人 轮岗记录 工作内容描述 轮岗目标描述 目标完成时间、质量 评价 轮岗期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：轮岗实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训 素质测评得分： 考核得分： 考 核 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分） V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 3. 工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分） 职业素质 20分 1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分） V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。 （10分） 工作能力30分 1.执行力（5分） V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 2.创新改善能力（5分） 3.沟通合作能力（5分） 4.计划控制能力（5分） 5.判断能力（5分） 6管理控制能力（5分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 考核负责任签字： 被考核人签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工作方面的希望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 个人能力开发的计划 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 综合管理部领导评价意见： 战略领导小组小组评价意见： 人才培养的淘汰与晋升 第一条 目的 通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。 第二条 淘汰和晋升比例 淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。 第三条 晋升条件 参照集团其他人力资源相关制度执行。 第四条：淘汰和晋升考核 具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另行制定。