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1、大客户管理课堂知已知彼,大客户管理 10策当今管理学界有一个熟知的原则“80:20原理”,即: 80的价值来自于 20的因子,其余 20的价值则来自于 80的因子。这一原理同样适用于市场营销中的客户管理工作。无论你从事何种产品的市场营销,如果你将贵企业的客户按照销售量的大小进行排名,然后按企业客户总数的 20这一数额,将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来,你会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大,可能是60?70?甚至80以上。也就是说,企业大部分的销售量来自于一小部分客户,而这部分客户就是企业的大客户。这些客户可能是企业在某个地区的总代理,可能是某个市场部的核心客户,也可能是一个大型的
2、工业企业,这些大客户对贵企业有多重要,你比我应该更清楚。产销矛盾,在某种意义上说是不可避免的。经销商是一个独立的经济实体,因而有他自己的经营政策和经营方法,他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益,经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求,以获得更大的商业利润;生产企业需要经销商的支持,才能保证销售渠道的畅通,最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中,获得相应的企业利润。生产企业要与客户结成长期的合作伙伴,就要不断的协调二者之间的关系。一方面,要弄清客户的需求,诸如对收到产品时间的长短有何要求,对交货批量、批次、周期和价格有何期望,客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查
3、等等;另一方面,要了解自己满足客户的需求程度,根据实际可能,将二者的需求结合起来,建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时,那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何,有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去,有时能使一个企业元气大伤,尤其对一些中小型企业更是如此。现实生活中,许多企业对于这些大客户都是比较重视的,处理与这些大客户的关系时,经常是企业的高层主管亲自出面,但往往是缺乏系统性、规范化管理。在国外,许多大型企业,为了更好地处理好与大客户之间的关系,往往是建立一个全国性
4、大客户管理部。譬如,施乐这样的大企业,他们有 250个大客户,与这 250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的,其他客户的工作,则由一般的销售队伍来做。是否建立大客户管理部要视企业的规模而定,对于规模小一点的企名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页,共 13 页 - - - - - - - - - 业,客户数量较少,大客户则更少,对大客户的工作,就需要企业主管人员亲自来抓;如果企业的大客户有20个以上,那么建立大客户管理部就很有必要了。建立大客户管理部,并从以
5、下十个方面做好对大客户的工作,是抓住大客户的有效手段。1优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大,优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求,是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品,大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况,及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨,在销售旺季到来之前,协调好生产及运输等部门,保证大客户在旺季的货源需求,避兔出现因货物断档导致客户不满的情况。2充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,包括最基层的营业员与推销员,提高大客户的销售能力。许多营销人员往往陷于一个误区,那就是:只要处理好与客户的中上层主管的关系,就
6、意昧着处理好了与客户的关系,产品销售就畅通无阻了,而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权,处理好与他们的关系固然重要,但产品是否能够销售到消费者手中,却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系,特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品,大客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作,或督促、监督营销人员加强这方面的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素,是提高大客户销售量的一个重要因素。国内以生产小鸭圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂,在此方面做得就比较好。譬如,北京菜市口百货公司,连续三年成为该
7、厂北京地区的最大客户,且小鸭的销售额每年都在 1000万元以上,作为一家中型商场,之所以能够取得这样骄人的业绩,原因就在于,通过厂方的工作,该商场上到总经理,下到家电部、洗衣机柜组,每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力。3新产品的试销应首先在大客户之间进行。大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后,在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力,新产品在大客户之间的试销,对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时作出决策。在新产品试销之前,大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作,以保证新产品的试销能够在大客户之间顺名
8、师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页,共 13 页 - - - - - - - - - 利进行。4充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态,并及时给予支援或协助。大客户作为生产企业市场营销的重要一环,大客户的一举一动,都应该给予密切关注,利用切机会加强与客户之间的感情交流。譬如,客户的开业周年庆典,客户获得特别荣誉,客户的重大商业举措等,大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管,及时给予支援或协助。5. 安排企业高层主管对大客户的拜访工作。一个有着良好营销业绩
9、的公司的营销主管每年大约要有 l 3的时间是在拜访客户中度过的,而大客户正是他们拜访的主要对象,大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程,以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。6根据大客户不同的情况,和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况,区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等;为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高,大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案,使客户感受到他是被高度重视的,他是你们营销渠道的重要因子。7经常性的征求大客户对营销人员的意见,及时调整营销人员,保证渠道
10、畅通。市场营销人员是企业的代表,市场营销人员工作的好坏,是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别,也决定了市场营销人员素质的不同,大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作,不仅要协助,而且要监督与考核,对于工作不力的人员要据实向上级主管反映,以便人事部门及时安排合适的人选。8对大客户制定适当的奖励政策。生产企业对客户采取适当的激励措施,如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等,可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性,对大客户的作用尤其明显。最近,一汽集团就拿出 40辆“小红旗“都市高尔夫”“捷达”轿
11、车、“解放”面包车及 40万元现款 (合计6O0 万元)重奖营销大户及先进个人。大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。9保证与大客户之间信息传递的及时、准确,把握市场脉搏。大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”,大客户管理部的很名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页,共 13 页 - - - - - - - - - 重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析,上报上级主管,通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门,以便
12、针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。10组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。每年组织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会,听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议,对未来市场的预测,对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但对企业的有关决策非常有利,而且可以加深与客户之间的感情,增强客户对企业忠诚度。大客户管理,是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作,大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等协调他们的工作,满足客户及消费者的需要。大客户管理工作的成功与否,
13、对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素,深入细致地做好各项工作,牢牢地抓住大客户,才能以点带面、以大带小,使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力,在市场竞争日益激烈的今天,屹立潮头,稳操胜券。如何向大客户开发业务?在企业成长的过程中,大客户的重要性是非常明显的,尤其对以制造与销售各类产品的企业而言,通常是以占据了大部分销售比重的几个关键性大客户作为成长的基础,而且影响到整个企业的设计、研发、制造、物流、服务等各层面的决策,因此各企业的领导们常常充当了“超级业务员”的角色,各级经理与员工们也常常因争取到大客户的业务而获得奖励与提拔。这
14、种状况下,“如何与大客户维持关系”进而“发展更好的关系”,在竞争的市场上“如何开发更多能够为企业带来80利润的大客户”, “如何培养一个成功的团队”来继续延伸企业的范围成为企业经营中非常重要的课题。各企业的营销团队必须能了解概念,学习实施要领,运用有效的工具与方法,进而能够确实执行,做好对关键性大客户的服务,提升价值取得更多信任与订单,并且能有效地开发新的大客户。虽然每个企业对“大客户”都有不同的定义,但对在企业所从事的行业中具有战略性地位及影响力的客户,都得有效实施战略性的业务开发与发展活动。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - -
15、 - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页,共 13 页 - - - - - - - - - 无论是企业领导或者销售人员,在面对大客户时必须分析数据,研究情况才能设计完整的战略、战术及主要实施计划。有了主要实施计划之后,还要根据计划中的关键活动做好各细节部分工作的安排,而整个的过程要有弹性,以便对新的发展与改变做适当的调整。所有面对大客户的销售人员都必须扮演好“业务经理”的角色,但这个角色包含了什么责任与工作呢?每个“业务经理”的知识与能力是否都足以胜任这些责任与工作呢?相信是每一个企业领导们都想要认识清楚并想要加强的事情。而对大客户进行各种销售活动时,销售团队必须要采
16、取有效的战略,而在采取战略之前必须做好机会识别,确定目标,掌握概况,然后选择战略,包括有哪几种主要战略,如何配合不同的主要战略及次要战略,来规划业务发展计划与各种战术及关键活动,并且按照实施的效果作检讨改进。然而,如何培养这样的销售团队,是否有一套科学的方法与流程可用或印证现有的方法与决策?现在在美国针对“财富1000”大企业的销售团队提供战略性业务开发培训课程与顾问服务的公司多数采用了Porter Henry销售能力精进的培训与管理方式(注: Porter Henry 是全美排名第一的专业销售顾问机构),它是运用一套科学的方法指导销售团队,收集数据、分析调研、识别长期的机会,确定战略性的价值
17、目标,并从众多的有效战略中选择渗透,联盟及资源分配等数个或全部的战略以制定整合性战略计划并为每一个大客户制定一个以关键活动所组成的主要计划,作为实施的依据并通过时时的回顾,检讨和修改来迎接各种挑战。环顾国内各企业对销售团队之培训与内部管理的制度所投入之资源,多数仍以产品与技术的知识为主,常有的现象是碰运气,靠关系,比价格等种种效率较差的方式,从尝试错误中汲取经验,往往会有相当惨痛的教训,而且个别的销售人员所经历的遭遇差异很大,只从结果来评估而不讲究过程常会造成销售人员士气的问题或为求业绩铤而走险,却对整个企业造成长期的困扰。类似的状况常有所闻,但负责营销与销售的领导们仍然无法改善这种现象,只得
18、靠自己加倍的付出来补充整个团队的不足,如此则造成客户只愿意与企业的高层沟通,不信任担起责任的销售人员的严重错误。另外,资源分配与运用不当所造成的浪费以及甚至延误商机,对企业的发展实在是很大的打击。以我个人的实际经验在国内实施过“战略性业务开发”的培训后,参加的学员有如下的感受:、通过学习获得了对大客户进行量化管理的方法,也获得了一个名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页,共 13 页 - - - - - - - - - 对大客户进行规范和管理的模型。、提供了一套非常实
19、用的大客户开发方法和工具,本课程使我受益匪浅。、将感性经验提升到了理性高度。4、将实战经验上升到了理论高度、系统高度。我相信如果销售团队能够运用一套科学的方法和工具,在短期内必定能获得大客户正面的回应,则对销售团队的职业水准必然会明显地提升,并且将以上各种困境转变为良性的循环必然是指日可待的!大客户营销一对一的大客户营销要是能成功,更显英雄本色。因为长期以来,它没有系统理论的指导,有的只是营销人员的悟性和人情练达。能不能将成功经验上升到理论高度,本书只是一个初步尝试,有待诸位读者一起来升华它。X% 光明营销 +Y% 灰色营销世界营销学大师之一菲利普. 科特勒所写的营销管理经典教材主要以消费品行
20、业为主,与大客户有关的组织机构市场/ 行业市场只占有一章的份量,目前大学所教的都是光明营销(无论面对的是市场营销专业的本科生还是 MBA 成人学员),也就是说能放心大胆地谈论的话题,这些经典营销理论对消费品来说非常适用,而指导大客户市场的营销来说却有些力不从心。主要原因是由大客户营销领域的市场特点决定的,它们是透明性和隐蔽性同在,代表客户组织谈判的当事人个人利益追求与客户组织的利益存在着较大的不一致性,且购买决策涉及到相关利益主体,使得采购工作相当复杂。面对这种复杂性和不确定性,大客户营销人员必须同时具备两套本领:光明营销术+灰色营销术,两手都要硬,两手都要抓。尽管随着市场经济的不断完善,灰色
21、营销的成份会不断降低,但可以预料的是Y永远不会等于零,因此,我们要做好打持久战的准备。没有战斗力,就没有签单力!“应届大学毕业生最好先不要去做大客户营销。”这是营销老手告诫年轻学子的一句忠言。果真如此吗?如果说营销是一门极具挑战性的工作,那大客户营销更具个人挑战性!消费品营销还可以依靠海陆空立体式的整合营销传播加上团队的协调配合,作为营销人员个人只要有一点特长,最少可以成为整个营销战车的“螺丝钉”;而如今大多数公司的大客户营销(尤其是工业品领域)主要依靠的是营销人员个人的战斗名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精
22、心整理 - - - - - - - 第 6 页,共 13 页 - - - - - - - - - 力。一方面,行业市场一般没有太多的广告促销支持,开展的是一对一的直销,客户数量不多,但成交金额都较大,没有分销商的网络和大卖场的平台可以借助,有的只是营销人员单打独斗的能力。所以,大客户营销将士必须“十八般武艺样样精通”。拿得起,放得下。故行内有种说法叫做“营销高手搞掂客户,营销低手被客户搞掂。”大客户营销心得:交易、交心、交朋友;大客户营销成功经验:真情、主动、敏锐、高效。没有战斗力,就没有签单力!搭建营销平台,团队配合作战传统大客户营销由于过份依赖于营销人员单兵作战能力,至少带来了三大弊端:一
23、是因为单线联系导致客户资源成了营销人员个人的资产,一旦营销人员“移情别恋”,利用公司资源开发的客户资源就成了营销人员别谋高就或重新创业的本钱;二是“猎人”与“农夫”不能互补,文武全才毕竟是极少数,顾此失彼的现象比较明显,业务开发受到严重的限制;三是营销人员成长速度缓慢,20% 的优秀营销人员创造了80% 的销售业绩的同时, 80% 的营销人员却只创造了 20% 的销售业绩,业务提成制度设计导致优秀营销人员将自身经验视如珍宝,不愿意与人分享,怕别人超过自己。要改变此种困境,公司总部必须下功夫建立有效的营销平台,不仅让每个人都能共享各种信息和资源,而且可以让不同类型的营销人员能做到优势互补,只有提
24、升整个团队的战斗力和执行力,公司才能占领更大的市场。出奇才能制胜兵法云:“以正合,以奇胜。”传统大客户营销惯用的三步曲:请客吃饭、桑拿按摩、打业务牌,已经变成了大家的通用模式,经济学的“边际效用递减原理”,告诉我们,当客户消费同一种东西的次数越多,他感受到的效用价值随着次数的增加而递减。当大家都在“规定动作”上比试时,分不出高低,最后拼的是“真金白银”还不见得有奇效。这个时候,你想胜出,就必须设计“自选运作”,并力争在自选动作上增加难度系数和新意。给你3000块钱攻关费用,你打算怎么花?花出300块的钱的效果还是 30000块钱的效果,全在于你如何进行营销创新!你听说过“请人吃饭不如请人出汗”
25、的观点吗?你想过在圣诞节以圣诞老人的身份给客户送圣诞礼物吗?你导演过在歌舞厅给尚未谋面的客户一个戏剧性的惊喜吗?换一种玩法,试着给客户一个全新的体检,只要找到一个“支点”,也许你就会发挥“四两拔千斤”的杠杆效应!名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页,共 13 页 - - - - - - - - - 你无法改变客户,就改变自己吧由于长期从事营销顾问与培训事业的缘故,我有大量的机会跟奋斗在大客户营销第一线的将士们分享他们的喜悦、苦恼和压力,深感他们有如战斗在“夜幕下的哈
26、尔滨”电影中的地下工作者一样,承受着太多的业务压力和应酬的无奈,活得不容易啊。面对形形色色的客户,你有求于客户,要获得客户的尊重和认可,你必须付出更多。虽然在培训中我经常跟学员分享一种观念:“你不能改变客户,你就改变自己”,为了得到客户的订单,你必须学会“变色龙”的本事。2001年第3期的英语沙龙有一首“无论怎样”的短文,我觉得非常适合在大客户营销战线奋斗的兄弟们自我调解情绪之用,特摘录在此与大家共勉:人们常常不讲道理,不讲逻辑,自以为是;无论怎样,原谅他们。如果你心地善良,人们可能会指责你别有私心;无论怎样,要心地善良。如果你成功了,你会赢得一些虚假的朋友和一些真正的敌人;无论怎样,争取成功
27、。如果你诚实坦率,人们可能会欺骗你;无论怎样,要诚实坦率。你数年苦心经营的东西,有人可能会将其于一旦;无论怎样,去努力经营。如果你找到了幸福,有人可能会嫉妒你;无论怎样,去享受幸福。你今天做的好事,人们往往明天就会忘记;无论怎样,去行善积德。献给世界你最好的一切,也许永远也不够;无论怎样,去献给世界你最好的一切。最可爱的花只有两朵:一朵在采撷者的梦想里,另外一朵则还未开放。大客户营销模式只是提供了一根钓鱼杆和几种钓鱼方法,它本身并不能保证你一定能钓到大鱼,你必须多去钓鱼!中国企业大客户管理的基本问题与出路在全球化的市场竞争环境之中,随着顾客需求的个性化,多样化与需求层次的提高,中国企业以终端推
28、力为主,以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头,而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择,并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”。但笔者认为中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力,并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页,共 13 页 - - - - - - - - - 经营管理行为,需要全体员工在价值观上达成共
29、识,需要相应的组织和流程变革的支持,需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。在咨询实践中,笔者看到许多企业在推行大客户管理的过程之中,还存在以下几个方面的问题。大客户管理与企业战略脱节大客户本质上是企业的一种战略性客户,大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系,以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值,一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面,企业要通过持续的产品服务,不断地给客户提供长期的持续价值,以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标:1、通过大客户管理,形成差异化,获得可持续的竞争优势。2、以持续的个性化产品与服务,赢得客户的忠诚,获得大客户的终身价值
30、,提升客户资本价值。3、企业获得更大的盈利空间与机会,提升获利能力,实现持续的财务价值。因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段,它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理,也设立了大客户的职能管理机构,但大客户管理执行能力缺乏,成效不显著。究其原因,关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上,而没有上升到企业的战略行为层面上来,更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上,如果企业上下对大客户管理达
31、不成共识,大客户管理的执行效果就会打折扣,大客户管理就得不到来自企业文化的支持。其次,制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接,企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -
32、- - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页,共 13 页 - - - - - - - - - 等。第四,将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为,据研究,从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态,对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持大客户管理不等于大客户销售,它是基于企业战略的一种新的经营管理模式,新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心,要以客户来决定企业的组织结构与流程,建立“客
33、户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构,主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构,大客户管理的底部是客户,组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接,无障碍信息共享与沟通,需要组织的一体化的运作,而国内许多企业研产销脱节,职能部门与区域各自为政,形成诸侯,信息资源难以共享,大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?(1)建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑。(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客
34、户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案,需要在组织中获得各种资源的支持,这就需要在高端建立大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的,而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户,缩短流程,提高速度,快速响应客户需求。无边界协同,要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的,各个部门和员工都要以整体利益为重,强化团队意识,主动承担责任,为其他部门提高工作效率作贡献,为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作,建立以
35、研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页,共 13 页 - - - - - - - - - 客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节,各个职能部门形成各路诸侯,彼此没有沟通,无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。大客户经理角色模糊、地位低
36、下、职业化能力不足大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力。国外企业中,客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的,甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高,相应的,对客户经理的素质和能力要求也很高,大客户经理要扮演“工程师销售员领导者”的角色。所谓工程师角色,大客户经理首先是个专家型人才,他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员,他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者,一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力,另一方面,大客户经理是大客户服务团队的领导者,要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源
37、。那么企业要培养一个优秀的大客户经理,要注意这样几点:首先,寻找具有潜在素质的大客户经理,建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质,跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。其次,持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组织需求,有针对性地进行培训开发。第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系,对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求,要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系,要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡
38、献。第四,对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷:一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护,二是重视个体激励而忽视对团队的奖励,导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。第五,提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威,否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页,共 13 页 - - - - - - - - - 为企业大客户经理在组织中没有话语权,就会去寻找别的合
39、作对象,也就很难与大客户经理建立一种信任关系。第六,强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战,需要对组织有很强的认同感,否则,对大客户经理难以控制。大客户管理信息化基础缺失,系统管理能力短缺大客户管理需要企业信息系统的支持,尤其是企业的CRM 信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM 信息系统,但由于企业的基础数据差,信息收集不真实,一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力,使得企业的 CRM 系统难以发挥作用;另一方面,企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求,而是为了信息技术而信息技术,使客户经理被动适应信息技术本身的要求,这就导致CRM 系统的推行难以见
40、效。同时,很多企业把大客户管理当作一种管理时尚,低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入,内外协调各种关系的复杂程度,导致其实施大客户管理时准备不足,能力不够。大客户管理对企业来讲是一个系统工程,首先对于企业来讲,它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外,企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户管理就成了一个孤军作战,形成不了整体面向大客户的服务能力。维系大客户的手段同质化、单一化维系客户的手段单一化,现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上,
41、没有进行关系维护的创新,彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略,如何进行信息共享,如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。要真正深化与客户的关系就要贴近客户,了解客户需求,进行有效沟通,;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系,彼此之间要诚信互信,共享知识。要在维护客户关系上要创新,不能只停留在低层次的公共关系方面,要寻求深层次提升客户价值,帮助客户成功。客户关系要基于价值链,确定买卖双方双赢、共享的关系,通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系,不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系,不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识,企业就不
42、可能形成长期稳定的大客户。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页,共 13 页 - - - - - - - - - 同时,建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系,将双方之间的这种关系通过制度化的方式,通过契约的方式固定下来,形成一种信任、承诺关系。大客户经理制度缺乏理性权威推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统,客户经理一切以满足客户需求为基准,要为客户提供系统的解决方案,要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户,如果企业内部的运作仍然是以人治为基
43、础,以权力为基准,而不是以法治为权威的系统,那么客户经理就难以调动企业的资源,当一旦需要资源时,还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性,而不是他的职位权力,企业必须建立理性权威,不能是人治,必须是法治。只有建立在法治的基础之上,才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲,推行客户经理制度需要文化上的支持,文化变革除了大家在理念上达成共识之外,每个人都要改变自己的习性,改变自己的行为方式,每个管理者在面对客户经理和客户的时候,就得一切围绕客户来提供及时的服务。另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性,只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系,才能提高员工的自我开发与管理的能力。推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型,领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上,所有问题都得老板来定夺,客户经理也没法承担责任,也就不可能为客户提供及时的持续的服务。推行大客户经理制度,要培养职业经理人,要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页,共 13 页 - - - - - - - - -
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