建材机械项目薪酬制度.docx
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1、建材机械项目薪酬制度xx有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成7三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标8五、 项目建设进度规划8第二章 绩效的内涵9一、 绩效的含义9二、 绩效概念的沿革与发展11第三章 绩效管理系统18一、 绩效管理系统的含义18二、 绩效管理系统的作用21第四章 绩效计划概述25一、 绩效计划的内容25二、 绩效计划的作用26第五章 绩效评价指标体系的设计29一、 绩效评价指标体系的演变29二、 绩效评价指标的构成与分类31第六章 绩效辅导35一、 绩效辅导的内容35二、 绩效辅导过程中应注意的问题36第七章 绩效执行概述39一
2、、 绩效执行及其责任分工39二、 绩效执行的有效保障40第八章 绩效评价的流程43一、 绩效评价的原则43二、 绩效评价的过程46第九章 绩效评价的内容49一、 工作态度评价49二、 工作潜力评价50第十章 薪酬战略概述52一、 影响薪酬战略决策的因素52二、 薪酬战略的含义59第十一章 薪酬战略的演进与发展65一、 全面薪酬战略65二、 全面报酬战略74第十二章 市场薪酬调查86一、 薪酬调查的内容86二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平88第十三章 薪酬水平决策的影响因素89一、 其他因素89二、 法律法规因素89第十四章 员工福利概述93一、 员工福利的定义93二、 员工福利的特点93第十五章
3、 员工福利设计与管理95一、 法定福利95二、 非法定福利100第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:吕xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的
4、总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效
5、率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发
6、展新突破。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约39.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资16651.19万元,其中:建设投资13522.68万元,占项目
7、总投资的81.21%;建设期利息316.73万元,占项目总投资的1.90%;流动资金2811.78万元,占项目总投资的16.89%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资16651.19万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)10187.17万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6464.02万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):29700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):23473.17万元。3、项目达产年净利润(NP):4554.47万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.02
8、%。5、全部投资回收期(Pt):5.88年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10678.86万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率
9、,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人
10、都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出
11、色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工
12、作能力(水平)工作结果(成果)工作态度(努力)反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效
13、是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和
14、成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,
15、Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的
16、行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就
17、产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过
18、激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐
19、含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组织作出应有的贡献;相反地,从绩效管理角度来看,我们不仅要看员工有没有完成工作目标,而且还要看其工作目标是如何实现的。例如,对于一个企业车间层的操作工而言,其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额,即产品的数量和产品质量,从可持续发展的角度来讲,还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护,靠拼消耗、拼设备取得的,那么他的这种绩效表现与组织的目
20、标就是不一致的。再如,对一个企业销售人员而言,其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率,还要看其销售额是如何实现的,如果是以误导顾客,作不实的承诺,或强势推销等手段,尽管一时的销售成绩不错,但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此,在对销售人员的绩效进行评价时,我们不仅要关注其销售额、回款率,还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度,以及开发新客户的意识等方面的指标。(五)综合绩效观综合绩效观认为,绩效既可以是结果,也可以是行为。Brumbrach(1988)认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任
21、务所付出的脑力和体力的结果,并且能和结果分开进行判断。Otley(1999)指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita(2000)进一步指出绩效是一个综合的概念,它应该包含三个因素:行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益,还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史,而随着绩效边界的扩展,那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效,人们更加关注绩效的预期收益,即:绩效一做了什么(实际结果)+能做什
22、么(预期结果)。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵,有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上,在管理实践中,不同的组织由于追求的目标和任务不同,所处的行业或经营领域不同,或者组织所处的发展阶段不同,对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此,我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中,绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲,行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的,对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工(如企业一线操作人员)。工作结果在其总体绩效中所占比例较大;而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员
23、工(如企业RD人员、营销策划人员),工作行为在其总体绩效中所占比例较大。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的含义系统(system)是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体,它构成了一个完整的系统,拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统,除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外,还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标,而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致,构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标,进而支撑并帮助
24、实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中,作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统,它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后,社会经济发生了一系列的变化,导致企业市场需求具有不确定性,企业的外部环境呈现出动态的(dynamic)、多样的(diverse)、困难的(difficult)、危险的(dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展,促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统,而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境,而且必须适应环境的不断变化,才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势,最终获得成功。因此,要使一个企业组织有效地
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