房地产行业的下一个十年-普华永道-202006.pdf
《房地产行业的下一个十年-普华永道-202006.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《房地产行业的下一个十年-普华永道-202006.pdf(100页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、普华永道 房地产行业的 下一个十年 普华永道 普华永道 目录 战略规划和业务发展5 1.1业务战略规划7 1.2地产项目规划9 1.3运营模式设计10 1.4集团管控和绩效管理12 1.5投前可行性评估及财务测算13 1.6财务和税务尽职调查及交易谈判支持16 1.7地产中介业务17 中国房地产行业的发展和我们的价值 服务 交易和融资支持19 2.1房地产资产证券化 (REITs) 21 2.2复杂结构化融资23 2.3境外美元债券的发行24 2.4海外融资架构的税务优化25 2.5经营重组 项目税务筹划及实施支持26 2.6海外投资架构的税务优化27 2.7部分股权出让/引入战略投资者28
2、2.8房地产企业整体上市30 2.9房地产集团部分分拆上市31 2.10 债务融资34 2.11 债务重组/企业重整融资 (BRS)35 2.12 退出服务37 2.13 私人财富策划39 治理加强与合规管理 3.1房企智能化企业管控体系43 3.2数字化审计及风险侦测46 3.3工程项目全流程风控咨询及审计49 3.4房地产舞弊防控咨询51 3.5可持续发展服务53 3.6环境、社会及管治(ESG) 管理和信息披露 54 3.7GDPR合规咨询56 3.8网络及信息安全管理评估57 运营管理提升 4.1财务战略规划及职能提升63 4.2资金管理64 4.3全面预算管理66 4.4成本对标和管
3、理69 4.5财务共享中心建设70 4.6税务共享中心建设71 4.7人力资源管理共享中心建设72 4.8经营分析体系73 4.9房地产项目涉税汇算清缴服务74 数字化变革和跨越 5.1集团信息化建设规划77 5.2智慧建筑78 5.3智慧工地管理平台79 5.4数字化客户体验81 5.5物业业务线上化83 5.6多业态IT蓝图和实施路径设计85 5.7数字化中台86 5.8跨业务客户关系管理87 5.9SAP实施88 5.10 施工侧的一体化ERP平台90 5.11 合并报表92 5.12商业智能 (BI) 平台规划与实施93 5.13机器人流程自动化 (RPA)94 5.14地产智能文档分
4、析95 4 41 61 75 行业专家 96 普华永道4 中国的房地产行业经历了几十年的发展,已经成 为国民经济和金融体系中一个重要的环节、经济 生活中一个不可或缺的元素。房地产开发企业在 这个过程中也随着国家政策和经济发展不断调整 着自己的投资方向和管理模式,尤其是在“房住 不炒”宏观政策下,房地产行业的市场参与者都 将面临“如何走好下一步”的决策和抉择。从某 种角度而言,这是一个比较独特的行业。首先这 是一个充分竞争的行业,进入壁垒不高;然后这 是一个资本密集型的行业,金融杠杆高;再者就 是国家宏观调控紧,地方微观调控严。如何能做 到可持续发展,我们将从以下几个方面来思考: 1.迎合房地产
5、市场的需求结构变化:迎合房地产市场的需求结构变化:房地产市场 将从总量扩张过渡到结构分化。城镇化的进程 还在继续,住房改善的需求仍然旺盛,城市群 /带的发展和形成继续加速;房地产行业内的 市场参与主体也将持续震荡和整合。 2.对业务结构的持续调整:对业务结构的持续调整:房地产企业经历了几 次的业务调整,从住宅、商业,到养老、教育 等概念,也不乏对跨界业务的尝试,这些调整 还将继续;随着大家对于物业管理的日趋重 视,部分企业开始在这个领域进行扩张,并分 拆物业管理作为更为独立经营的板块来发展。 3.设计有稳定现金流为基础的资产配置产品:设计有稳定现金流为基础的资产配置产品:作 为资产配置的重要元
6、素,尤其对于包括资 产/基金管理机构在内的机构投资者,房地产 肯定是不可缺少的;将有稳定现金流的底层资 产作为基础的管理产品,比如REITs或者类似 资产管理计划,将是未来市场的流行产品,成 为金融市场很好的产品补充。 4.稳健的融资和投资策略:稳健的融资和投资策略:房地产行业具有资本 密集型的特性,房地产企业的杠杆率普遍偏 高,权益工具和债务产品发行量巨大,且可能 涉及到外汇波动风险;资金的压力也衍生出各 种复杂的融资结构,包括股债定义的混淆和外 汇套期的管理等;对房地产企业广义的现金流 管理或者预算管理提出严峻的考验。 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 5.引领引领数字化带来的行业和管
7、理变革数字化带来的行业和管理变革:智慧城市 和智能社区的概念,将对房地产设计开发的模 式产生深远的影响,最近国家提出的“新基 建”也将对整体经济结构和社会发展产生重大 的影响;如何在企业管理中应用大数据、实现 管理共享及流程自动化,将是提高企业的管理 效率、加强风险及合规管理的关键,也是企业 可持续发展必须的内功修炼。 普华永道伴随着房地产行业的变化和企业的发 展,为中国房地产100强中的80%以上企业提供专 业服务超过20年。营造社会诚信,解决重要问 题,是我们的宗旨。我们针对于房地产行业的专 业服务集中体现在以下几个主要方面: 战略规划和业务发展 交易和融资支持 治理加强与合规管理 运营管
8、理提升 数字化变革和跨越 普华永道中国房地产行业主管合伙人 陈静 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 我们的专业服务团队在以上 领域都有丰富的经验,敬请 联系我们的专家,定能为大 家提供高价值的服务! 普华永道战略规划和业务发展 1、战略规划和业务发展、战略规划和业务发展 战略规划和业务发展5 普华永道6 地产行业步入成熟期,回归实业的本质,资金收紧、盈利减少。传统地产企业 面临转型压力,多元化业务的趋势明显。地产企业逐渐从单纯的空间提供者转 变为空间和服务的提供者,业务由低频次的交易转变为高频次的服务。然而, 新型业务往往盈利模式不清晰,运营要求与传统房企存在较大差异。 业务板块的多样化也
9、带来了集团资源协同配置、组织管控和绩效管理问题。不 同板块发展阶段不同,管理成熟度也不尽相同。同时,部分企业组织冗杂,各 级组织响应效率不高、各部门之间壁垒高耸,决策效率低,集团组织架构与战 略及业务协同不强,难以确保顶层设计有效落地。 未来,拥有更强综合实力的房企在市场、土地、资金等方面将获得更多的资源 和话语权,行业资源聚集效应会不断加强,行业集中度预计进一步提升。在新 的发展阶段,大型房地产企业纷纷开始通过并购加速获取资源。股权交易因其 交易税负较低,往往受到青睐,但投资方也需要对目标项目公司的历史沿革、 业务及收入成本构成、资产、负债、现金流,乃至员工结构进行详细分析,才 能形成对交易
10、对价以及交易条款的判断。 基于以上行业挑战,普华永道的针对性专业服务包括: 1.3 运营模式设计 1.2 地产项目规划 1.1 业务战略规划 1.6 财务和税务尽 职调查及交易 谈判支持 1.5 投前可行性评 估及财务测算 1.4 集团管控和 绩效管理 1.7 地产中介业务 战略规划和业务发展6 普华永道7 企业痛点:企业痛点: 转型迫在眉睫:随着防控“地产金融化”的政策趋 势,传统地产行业面临转型 业务协同不佳:大型地产企业业务板块丰富,但集 团资源协同配置问题突出 品牌复制能力不足:消费者需求多样化,但企业满 足消费者的品牌打造和复制能力不足 盈利模式不清:除地产开发销售外,其他业务模式
11、仍待探索,新型业务如租赁等盈利模式不清晰 缺乏长期运营能力:产品类型不断复杂化,地产行 业普遍缺乏优质运营水平,能力亟待构建 项目成果:项目成果: 增长战略:通过对行业政策、竞争格局、发展趋势 和发展区域的深入分析,基于能力驱动战略模型, 为主业和创新业务制定业务战略和实施举措 品牌战略规划:通过将企业与行业领先者和竞争对 手的消费者定性、定量调研,找到消费者购房旅程 中的关键触点,结合用户全方位触点管理,提出品 牌战略发展的方向性建议 商业地产战略规划:通过分析商业地产的行业趋 势、当地的竞争态势,设计商业模式、业务组合、 新业务策略、战略保障支撑 产业地产战略规划:为产业板块提供战略定位、
12、业 务模式、区域布局策略等 地产基金“十四五”战略规划:基于基线研究成 果,借鉴国内国际领先实践,提出在“募、投、 管、退”等环节上的策略,同时对当前资产包提出 总体处置建议 1.1 业务战略规划 普华永道方案:普华永道方案: 制定战略定位及目标:通过对宏观 环境、行业趋势、竞争格局以及从 产品能力、产业能力、投资能力等 维度进行内部能力分析,制定战略 定位及目标 挖掘业务机会点:通过大量案例结 合大量市场研究,识别国内外范围 上适合布局的市场区域和方式;为 业务发展规划探索机会点 布局业务战略规划:对集团目前商 业模式和业务组合进行梳理,并探 讨潜在创新业务,为相关发展战 略、目标、举措和实
13、施路径提供专 业建议 制定品牌战略:针对集团品牌发展 现状,结合消费者调研和竞品对标 分析,立足消费者需求,识别品牌 定位的关键落实点以及对各运营配 衬核心元素的要求,提出品牌建设 的发展路径和举措 战略规划和业务发展 普华永道8 商业模式和产品设计全景图商业模式和产品设计全景图 战略规划和业务发展 战略目标:行业地位?核心竞争力?战略目标:行业地位?核心竞争力? 财务目标:规模?利润?效率?财务目标:规模?利润?效率? 业务业务A业务业务B业务业务C业务业务D业务业务E业务业务F 围绕战略目标得达成提出的战略发展举措围绕战略目标得达成提出的战略发展举措 未来五年战略实施路径未来五年战略实施路
14、径 各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等,各项工作任各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等,各项工作任 务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容 顶层架构支撑顶层架构支撑 集团治理、组织 架构、权责分 配、管理程序、 决策机制、人力 资源和考核 组织管控支撑组织管控支撑 整体管控模式优 化方案,不同业 务板块的管理模 式,制定分类管 控方案 顶层架构支撑顶层架构支撑 制定未来业务发 展所需的收入及 投资模型,评估 公司未来发展资 金需求 多元产业协同的地产多元产业协同的地产 开发投资集团开发投资集团 基线研究基线研究 外部市场机会外部市场机会
15、行业发展机会行业发展机会 宏观趋势研究 行业趋势 竞争格局 能力基础能力基础 对公司发展 基因,及优 势劣势进行 深入理解及 分析 竞争总结公 司未来发展 的挑战与机遇 对标产业集 团公司的发 展案例 专项对标业 务所在行业 头部企业 内部能力基础内部能力基础 行业对标借鉴行业对标借鉴 战略设计输入战略设计输入 愿景定位愿景定位目标目标业务组合业务组合发展举措发展举措实施路径实施路径战略保障战略保障 1.1 业务战略规划 普华永道9 企业痛点:企业痛点: 在新的宏观环境下,众多房地产企业业务从投资单个 地产项目向投资产业园区、产业地产、旅游地产、养 老地产等跨产业投资延伸,但是开展业务时面临以
16、下 问题: 缺乏统一规划和设计能力:为短期内聚集企业而随 意地进行项目选取和企业选址规划,导致园区内部 集而不聚,且大部分产业地产项目存在结构单一问 题,缺乏专业化的产业地产整合设计能力 缺乏特色优势集群:试图在多个产业上都有所发 展,因此缺乏明显的特色产业集群,严重浪费创新 资源 项目的后续经营乏力:地产行业普遍不善长期运 营,但产业地产项目对运营要求极高 项目成果:项目成果: 明确园区产业定位,形成整体产业布局图 明确未来5-10年园区产业发展模式和路径 提出招商策略,形成招商重点企业示例名录 招商合作和其它项目落地可持续支持 产业规划类型涉及:城市区域发展、文旅产业、农 业产业等 1.2
17、 地产项目规划 普华永道方案:普华永道方案: 确定园区优先发展的重点产业:通 过产业发展机遇梳理、产业筛选、 产业吸引力评估、产业导入评估、 内部资源及能力评估与启示等分 析,结合对标分析、客群分析及企 业的产业链布局情况,筛选适合园 区优先发展的重点产业和子行业, 提出园区整体产业布局建议,打造 特色产业融合集群 确定适合园区重点产业的开发模 式:对国内外行业标杆案例进行研 究,总结最佳实践和关键成功要 素,提出适合园区发展的产业开发 模式建议 提出园区未来5-10年的发展愿景及 发展路径建议:基于产业研究,结 合园区实际情况,提出园区产业发 展愿景,明确分阶段发展目标和重 点,提出关键战略
18、举措和战略实施 路径图;并对产业政府支持政策和 高阶招商引资策略提出建议,对未 来潜在的招商和对接提供支持 落地保障:提供业务战略、商业模 式、业务组合与组织保障等其他项 目的实施支撑,确保项目能长期运营 战略规划和业务发展 区域发展战略规划框架区域发展战略规划框架 差异化的 竞争优势 合理的 产业定位 与城市经济的关联性 支持性的 经商环境 支持性的 基础设施 1 2 34 产业规划的产业规划的“钻石模型钻石模型” 政府 合作 协调 机构 需求条件要素条件 配套行业 企业间 竞争关系 9 普华永道10 企业痛点:企业痛点: 市场规划难:消费者需求转变快速,房企难以精准 把握消费者需求做定制化
19、开发运营 招商管理难:由于缺乏统筹规划,招商品牌存在融 合不足等难点,无法协同管理,发挥效益 运营管理难:地产企业业务繁杂,缺乏统筹设计的 协同运营管理模式 数字化能力低:作为传统行业,缺乏数字化基因 财务管控难:地产涉及收入和成本品类繁多,同时 需要保证现金流持续稳定,精细化管控难度较高 项目项目成果:成果: 商业模式:设计智慧建筑商业模式,基于商业模型 测算,为企业提供投入产出的方向性建议 产品规划及定价机制设计:为康养居地产项目,通 过消费者市场调研来深度洞察消费者行为和消费偏 好,设计整体运营模式、具体的财务模式等,从而 制定具有竞争力的康养居产品和服务体系及定价 机制 数字化运营转型
20、:根据行业规模和发展趋势以及主 要玩家的市场格局与需求痛点,制定智慧空间解决 方案的实施路径及市场策略,致力于市场推广和产 业共生,协助地产企业深化数字化运营转型 1.3 运营模式设计 普华永道方案:普华永道方案: 开展市场调研和消费者分析:分析 不同应用场景的行业规模、发展趋 势、市场格局、业务模式和盈利模 式;分析消费者需求、购买行为、 支付能力等维度,产出调研成果分 析,并针对企业未来产品与服务体 系进行反馈总结 对标国内外企业:梳理对标对象, 识别核心借鉴点,总结对企业的启示 梳理现有业务:对比企业内部业务 规划与开展情况与调研结果,提炼 和建议未来产品服务体系、招商引 资等规划内容
21、诊断设计运营模式:对运营模式进 行诊断,明确现有运营模式的支撑 效果,并设计更优化的企业运营管 理平台及可能开展的数字化运营模式 高阶数字化设计:针对高阶设计制 定运营与转型总体方案及实施路线 图,比如搭建PMO以监控转型方案 的重大节点与阶段目标 促进内部协同和招商合作:发挥顶 层设计优势,同企业内部或产业链 上下合作伙伴协同合作,共同助力 运营优化提升 搭建财务测算模型:进行财务投入 产出模型搭建及敏感性分析 明确实施路径:结合竞争分析,制 定企业在特定场景中的解决方案和 实施路径,梳理潜在合作伙伴与主 要推广平台 战略规划和业务发展 普华永道11 商业模式和产品设计全景图商业模式和产品设
22、计全景图 战略金字塔模型战略金字塔模型项目解决的关键问题项目解决的关键问题 明确企业的愿景、发展目标和定位 定义目标客户群体并描绘客户画像 基于企业定位和产品战略契合度/营利性,确定 重点发展的产品品类和服务种类 对于产品/服务套餐设计提供高阶建议 设计收费模式,并对定价范围给出建议 对门店设计、布局和拓展计划给出建议(门店 是该企业获客和提供产品/服务的重要场所) 对线上获客/销售渠道的定位给出高阶建议 识别支撑企业中长期发展的关键能力需求 对关键能力打造给出具体建议 对企业整体的收入情况,及不同类型门店的利 润情况进行测算 企业能力企业能力 IT管控体系管控体系品牌打造品牌打造 价值主张价
23、值主张 /目标客户目标客户 产品产品/服务组合服务组合 财务回报跟踪财务回报跟踪/测算测算 商业模式商业模式 定价机制定价机制开发运营开发运营获客获客/渠道渠道 战略规划和业务发展 1.3 运营模式设计 普华永道12 企业痛点:企业痛点: 需要建立并优化适应于多板块的差异化管控体系: 地产行业集团性企业呈现多元化的发展趋势,不同 板块发展阶段不同,管理成熟度也不尽相同,集团 总部需要基于板块特性建立差异化的集团管控体 系,并对管控体系尚不健全的企业加强管控 各级组织响应效率不高、决策效率低:区域化、全 国化扩张成为地产公司发展的必然选择,各级组织 定位不清晰、授权不合理、决策效率低、监管存在
24、漏洞的状况时有发生,部分企业组织冗杂,影响内 部快速做出反应,组织对战略的支撑性有待提升 绩效管理及激励机制有待完善:不同部门或业务团 队对于任务目标的完成难易程度存在显著差异,绩 效管理如何支撑和驱动战略目标并客观、真实反应 部门及个人贡献存在挑战;包括中高管在内的核心 团队成员对于企业发展及地产项目的运营质量的把 控至关重要,如何建立有针对性的激励机制并绑定 高管与公司的长期利益成为新的挑战 集团组织架构与战略及业务协同不强:未根据战略 和业务发展规划支撑体系,难以确保顶层设计有效 落地 项目成果:项目成果: 建立集团管控体系并优化组织架构 建立起与业务相适应的人才选拔、培训体系 厘清战略
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产行业 下一个 十年 普华永道 202006
限制150内