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1、别让指标毁了你的公司别让指标毁了你的公司 迈克尔哈里斯 比尔泰勒 过去几十年,将绩效指标与战略捆绑在一起已经成为商界公认的最佳实践。 从定义上来看,战略是抽象的,但指标让战略有了具象,也让我们更容易理解战略。有了指标,福特汽车公司曾经的“质量第一”(Quality is job one)战略就转化为六西格玛绩效指标; 苹果的“非同凡响”(Think different)和三星的“创造未来”(Create the future)就和新产品销量指标关联起来。如果说战略是构建组织的蓝图,那么指标就是混凝土、木材、石膏板和砖块。 但这种架构中隐藏着陷阱:公司很可能忽视战略,反而严密关注本应代表战略的指
2、标。这一问题的极端例子就是富国银行(Wells Fargo)。该银行员工为了执行如今已臭名昭著的“交叉销售”战略,在未经客户同意的情况下,私自开设了350万个存款和信用卡账户。 富国银行为此付出了沉重代价,直到现在还没有从那次金融灾难中走出来。富国银行不仅要支付最初的1.85亿美元罚款,还需赔偿客户610万美元,最后还要为了结一项集体诉讼花费1.42亿美元,赔偿客户最早追溯到20XX年的损失。除此之外,在吸引新零售客户方面,富国面临着巨大阻力。20XX年4月,该银行的报告显示,第一季度信用卡申请量同比下降42%,新开设的支票账户同比下降35%。整个20XX年中,还有更多问题浮出水面,如未经授权
3、的抵押贷款修改和费用、汽车贷款不当操作。到了第四季度,富国不得不为偿付未来诉讼费用,拨出32.5亿美元的应计款项。20XX年2月,美联储禁止富国银行进一步扩大资产规模,直至其加强自身治理和风险管理。同年4月,美国消费者金融保护局(CFPB)和货币监理署(OCC)又联合开出了10亿美元的罚单,导致富国银行的应计诉讼费增加了8亿美元。尽管CFPB和OCC在对外新闻稿中,仅表示罚单与抵押贷款费用和汽车贷款问题有关,但当时的政治背景说明,处罚之所以如此严厉,部分原因在于最初的账户造假丑闻激起公愤。富国银行短期内无法摆脱困境,鉴于此,丑闻后接管银行的CEO蒂莫西斯隆(Timothy Sloan)于20X
4、X年3月辞职。 这些惨痛现实仅仅是糟糕战略的必然结果吗?深度调查表明,实际上,富国银行从未有过交叉销售战略,只有交叉销售的指标。在20XX年第三季度财报中,银行提到,努力“让交叉销售的指标与长期零售银行业务关系的战略重点保持高度一致”(这一点要特别强调)。换句话说,富国银行过去和现在都有建立长期客户关系的战略,而且管理层希望通过评估交叉销售业绩来追踪目标的实现进度。带有强烈讽刺意味的是,对这一指标的关注反而破坏了富国银行许多重要的长期关系。 和富国银行的情况一样,几乎所有组织的战略每天都受到数字的挟持。事实证明,用指标替代战略的心理倾向,即所谓的替代倾向(surrogation)相当普遍,而且
5、会破坏公司价值。 替代倾向的陷阱 当然,我们都知道指标本身在某种程度上存在缺陷。在商业中,我们通常会期望指标能将一些无形的深层目标具象化,但几乎总是事与愿违。绩效管理系统中全是不能完美替代期望结果的指标。 以下是一个常见场景:某公司选择将“取悦客户”作为战略目标,并决定用客户调研分数来追踪进度。调研的确告诉了管理者公司在取悦客户方面的表现,但不知为何,员工开始认为,公司的战略是将调研分数最大化,而不是提供出色的客户体验。 新评估方式很快成了大问题,这很容易理解,因为很多提高分数的方法实际上会惹恼客户。比如假设上一次满意度调查中,你被要求给自己的体验打10分,“因为除了10分,其他分数都算是失败
6、”,那么你如何回应?这种要求会将负面反馈变成虚高的分数或者完全得不到回应,而且还可能带来令人反感的压力。想想那些不断用调查骚扰你的弹出式窗口、跟进邮件、自动语音电话,你是不是选择视而不见?这些手段往往拉低客户对公司的满意度,但替代倾向会让原来负责取悦客户的员工罔顾战略,使用会惹恼客户的手段。 如果指标和战略不一致,替代倾向的危害性会更大,而且不一致的地方越多,潜在的危害就越大。假如公司用非常精确的质量标准(如滚珠轴承直径必须为10毫米,正负误差0.0001毫米),评判生产经理是否达成“制作高质量产品”的战略目标,替代倾向可能还不是问题。但若评判是否成功完成目标的指标是客户退货的次数,生产经理就
7、可能自创一些方法,避免退货。举例来说,他们可能直接与客户的采购部门联系,提出由自己来处理所有产品问题,这样退货就会被记录成返工。经理还可能想要赌一把,放低可接受(甚至安全)的质量标准。他们知道,质量降低会增加退货的可能性,但也可能压根不会遭到退货。此外,如果单一标准在更广泛范围内得到应用,比如对负责同一复杂产品,但不同元件制造的多名经理都使用单一评估标准,那么替代倾向会有更大影响,造成更大伤害。 富国银行发生了什么 对于富国银行的错误,目前已有多种解释。最广为接受的说法是将责任归咎于公司的激励机制。前CFPB理事理查德科德雷(Richard Cordray)曾参与对富国银行早期罚款的表决。他指
8、出,“这里发生的事是富國建立的薪酬激励机制允许了员工从事不正当的销售行为。” 但这套薪酬体系究竟是富国银行问题的根源,还是另一更隐蔽性问题的表象?另一重要原因可能是,员工既要完成极具挑战性的销售业绩,还背负着持续的高压。实际上,多位接受调查的员工提到,导致不当行为的因素往往是压力,而非激励措施。还有一个可能原因是纵容不当行为的销售文化。某内部调查发现,管理层信奉的哲学是,“为获得一个优质账户而售出十个低质量账户的行为,公司可以接受。”调查还发现,经理称客户不需要或不想要的产品为“滑点”(slippage),而滑点到了一定数额,在“任何零售环境下都算是经营成本”。但销售压力和有问题的文化也可能仅
9、仅是另一更普遍且危害性更大的问题的表象。 激励措施、完成业绩的压力和销售文化都和富国银行当时采用的制度有关。事实上,几乎每家公司都有类似的制度绩效评估体系,从组织层面一直到员工个人层面的日常业务活动都在监控范围之内。如果富国银行不严格追踪销售数据,就没有销售激励。要是不清点客户账户数量的话,就不会有每个家庭应开账户数量的目标、完成目标的压力以及相应的销售文化。前CEO约翰斯坦普夫(John Stumpf)那句现已臭名远扬的准则,“八个就好”(目标是让每位客户都拥有八个富国银行的产品),就是基于这一共同认知。 富国银行问题的真正根源在于评估标准。银行决定积极追踪每日交叉销售额,于是员工努力将销售
10、额最大化。财务激励、纵容不当行为的文化和严苛的业绩要求,再加上员工可能非法开设未经授权的账户,这些都是以推进交叉销售的“战略”为名。 别误会,我们并不是说制定评估标准是件坏事。评估标准有其裨益,而且指标之所以普遍存在于商业中,是因为只有通过制定标准,我们才能了解商业环境、结果和战略目标,进而取得成功。如果没有指标明确方向,战略会因为太抽象而失去效用。指标负责协调行为与行动,所以至关重要。但正如富国银行的案例所示,如果员工不知道指标本身与战略之间有偏差,组织会面临极大风险而恰恰因为指标能够协调行为,所以偏差还会在组织中不断放大。 防范替代倾向 为防范替代倾向,我们首先必须了解替代倾向如何产生。最
11、近有两项关于替代倾向的研究,一项使用功能性磁共振成像(FMRI)机器测量大脑中的血流量,深入了解人们决策的过程,另一项利用电子游戏检查非商业环境中的替代倾向。两项研究均表明,替代倾向是一种常见的潜意识偏见。只要有指标,人们就可能产生替代倾向。诺贝尔奖获得者丹尼尔卡内曼(Daniel Kahneman)和耶鲁大学的尚恩弗雷德里克(Shane Frederick)教授提出了替代倾向产生的三个必要条件: 1.目标或战略相当抽象。 2.战略的指标明确具体。 3.员工至少在潜意识里接受用指标替换战略。 多项研究补充说明了,上述条件如何在共同作用下诱发替代倾向。这类知识也为我们提供了解决问题的方法。没有热
12、量、燃料或氧气,燃烧就失去了必要条件,火就会熄灭; 同理,抑制替代倾向的方法是消除一种或多种关键诱发因素。具体做法如下: 让负责执行战略的人帮助制定战略。这有助于减少替代倾向尽管战略很抽象,但执行战略的人能够对战略有更切身的理解,也能避免用指标替换战略。将负责沟通战略的高管纳入此流程尤为重要。本文作者之一比尔与威斯康星大学的崔钟云(Willie Choi,音译)和伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校的盖瑞赫特(Gary Hecht)所做的研究表明,仅仅和员工谈论战略还远远不够。换言之,你不能只邀请他们参加董事会通报会或在大楼周围悬挂宣传战略的标语你要让员工参与战略的制定。 以Intermountain
13、医疗机构(比尔曾为之提供咨询服务)的经验为例。该机构的目标是提供低成本、高质量的医疗服务。这种“价值导向型医疗服务”的实践领域之一是腰痛治疗。事实证明,大多数情况下,腰痛会在几周后自行缓解。药物治疗和手术会有帮助,但可能伤害身体,而且成本太高。数据表明,一旦患者出现腰痛,理想的应对方式是等待。因此,在执业医师的参与和建议下,Intermountain最近制定了以减少不必要介入治疗为宗旨的战略。为评估战略的执行情况,Intermountain开始追踪医生是否在腰痛患者面诊后至少四周,才推荐X光、磁共振成像(MRI)或其他更具侵入性的诊断或治疗方法。 当然,该指标的危险之处在于,医生可能认为目标是
14、“让患者等四周”,而非“提供低成本、高质量的医疗服务”。但由于Intermountain的医生参与制定了战略,因此产生这种替代倾向的可能性非常小。此外,医生积极参与了战略及相关指标的推广和培训,所以他们也能帮助其他人防范替代倾向。 Intermountain的人口健康执行董事尼克巴塞特(Nick Bassett)表示,“显然,让医生参与设计目标,有助于帮助他们更好地理解目标。事实已多次证明,只要医生对目标有足够理解,就能自行确定正确的行动方案,即便评估指标往往只有一个。” Intermountain的医生布雷特缪斯(Brett Muse)在战略的制定和推广中发挥了重要作用。他赞同尼克的观点,“
15、如果我只是走到医生面前,把数据丢给他们,他们会一头雾水。”相反,他选择走在医生面前,告诉他们,“现在有个和医疗质量相关的问题。我们试着解决这个问题吧顺便说一下,这里有些数据,我们可以看看现在做得怎么样了。” 降低指标与激励措施之间的关联性。将薪酬与强调指标的目标捆绑在一起,往往会增强替代倾向按绩效计薪的副作用之一。这种方法利用员工的金钱动机,同时让指标的重要性更突出这意味着员工会更有可能以牺牲战略为代价来追求指标。 比尔所做的另一项研究表明,相比单一指标,用多个指标激励员工完成目标会降低替代倾向出现的可能性。这种方法强调单一指标不能全面阐释战略,这会让员工有意识地拒绝用指标替代战略。Inter
16、mountain有多种评估医生整体表现的指标,包括患者满意度、具体病症的质量指标(如糖尿病患者的平均A1C水平)、健康结果(如再入院率)、预防措施(如适时的乳房X光检查)和治疗总费用。医院不会使用单一指标量化医护人员的能力和贡献。多重标准的确增加了绩效评估任务的复杂性,但能够让员工专注于战略本身,避免产生替代倾向。 富国银行的反思 为了解富国是否仍然容易受到替代倾向的影响,我们来看看该银行在危机之后所采取的行动。据我们所知,富国银行努力控制损失,正走上正轨。 首先,新任管理层在丑闻发生后强调与客户重建信任,从而明确并突出了长期关系战略。其次,银行已不再向员工支付交叉销售的费用,并取消了所有销售
17、目标。这听起来或许很极端,但符合富国银行的实际情况,因为银行内对销售配额的痴迷已经根深蒂固。要解决这一问题,交叉销售指标及与之相关的一切行为都要根除。最后,富国银行目前至少设定了十余个以客户为重点的指标,来评估战略的成功。富国银行强调,任何单一指标都不能全面阐释战略,并鼓励员工有意识地防范替代倾向。 虽然富国取得了一些进步,但这次丑闻不论在可量化的现金储备,还是较難量化的声誉(但影响巨大)方面,都给了银行史上极其惨痛的一击,而且目前尚无迹象表明富国已接近全面复苏。然而,至少富国银行采取的新措施可能会提醒未来的管理者和员工,绩效指标仅仅是战略的代表,而非战略本身。 许多管理者都在经历过惨痛教训后认识到,替代倾向可能会毁掉战略。如果你不能及时采取行动防范替代倾向,可能迟早会亲眼看到自己的战略走向失败。如果你正在使用绩效指标,那么替代倾向也许已经产生了只要有一个指标,甚至在没有任何薪资激励的情况下,就足以诱发一定程度的替代行为。因此,组织现在要在内部认真查看,哪些指标最容易诱发替代倾向,以及在哪些方面会造成最大损失。正如富国银行案例所示,防范远比治理更划算。 本文作者迈克尔哈里斯是凯南弗拉格勒商学院的博士生。比尔泰勒是杨百翰大学万豪商学院Robert J Smith教席教授。 6
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