OKR从认知到落地_20200731081443 - 副本.pdf
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1、 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 Page ? of ?117 OKR从认知到落地 by Worktile Management Consulting 服务180+大中小型企业、 3000+高管, 助力企业实现颠覆式创新、 高效率执行与持续性增长。 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 目录 1. 什么是OKR? 3 1.1 OKR的基本概念 3 1.2 OKR的起源与发展 3 1.3 OKR有哪些价值与什么样的企业适合OKR? 4 2. 如何实施OKR? 7 2.1 OKR落地全流程 7 2.2 OKR
2、落地常见坑 11 3. 常见问题 12 3.1 OKR能够给公司带来什么价值? 12 3.2 父子目标的关系如何理解? 12 3.3 任务和结果以及父目标和子目标能不能实现联动? 13 3.4 为什么OKR推着推着推不动了? 13 3.5 学习OKR可以看些什么书? 14 3.6 OKR如何用于研发管理? 14 3.7 OKR如何驱动企业绩效? 15 3.8 有没有可以参考的OKR案例? 15 4. 获取更多专业OKR内容 16 5. 联系我们 17 Page ? of ?217 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 1. 什么是OKR? 1.1 OK
3、R的基本概念 OKR的全称为Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,是一种战略效率工具,能够帮助组 织完整有效地思考、沟通、执行和迭代战略。O是定性的,表达“我们希望实现什么”;KR是“什么结果 出现说明目标达成”,并通常为量化的,能够衡量我们向目标行进了多远。简而言之,O为方向,KR为标 准。例: 目标即方向,为“成功发布”,而非“快速发布”。那么什么叫做“成功发布”?怎么样才知道这个目标达成 了呢?KR对此进行标准定义。 1.2 OKR的起源与发展 OKR的起源可追溯到1954年,现代管理学之父彼得德鲁克在其著作管理的实践中首次提到了 “目标管理与自我控制
4、”(Management by Objectives and Self-control,简称“MBO”)这一管理 哲学,其精髓在于用目标实现知识型员工的自我管理。 Page ? of ?317 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 1968年英特尔公司成立,作为公司早期核心人物之一的安迪格鲁夫提出了“英特尔公司的目标管理 体系(iMBOs)”,也就是OKR的早期雏形。而后经过英特尔公司的实践、总结,OKR逐渐成为一 套成熟的管理方法。 1999年,硅谷投资家同时也曾经是英特尔员工的约翰杜尔,将OKR介绍给了刚刚成立还不到一年 的谷歌公司。伴随谷歌的发展
5、壮大,OKR在科技界声名鹊起,后来也被一些传统行业的公司以及非 营利组织引入,这其中包括Amazon、Facebook、Twitter、LinkedIn、Airbnb、沃尔玛、卫报、ING 集团、盖茨基金会等等。 2014年起,OKR进入中国,今日头条、携程、知乎、比特大陆、Worktile等公司纷纷开始引入OKR。2017 年Worktile6.0版本上线,成为国内首个将OKR以软件形式落地的企业协作平台,并孵化Worktile Management Consulting咨询团队,为企业提供包括内部培训、实践工作坊、管理咨询与专业管理软件 四位一体的OKR实施服务,帮助企业从最开始了解什么是
6、OKR到会写OKR,再到通过管理咨询帮助企业 搭建起OKR体系真正落地运行,并通过专业的软件平台为企业OKR体系的运行提供支持。目前,WMC团 队已服务国内包括百度、新浪微博、龙湖、世纪金源、贝壳等180+大中小型企业,作为3000+知名高管 的管理智囊,助力企业的颠覆式创新、高效率执行与持续性增长。 1.3 OKR有哪些价值与什么样的企业适合OKR? OKR是一套企业运营管理体系,运营管理通过帮助企业“正确地做事”驱动企业绩效的提升。目前,任何 行业、规模、阶段与类型的企业都或多或少面临同样的问题和挑战,包括但不限于: 战略难以落地被有效地执行; Page ? of ?417 Worktil
7、e Management Consulting-让管理更简单有效 员工与部门工作目标感不清晰; 员工缺乏创造力与主动性; 部门/个人出色却难以对公司做出良好的贡献; 工作反馈不及时难以把控目标进度; 部门筒仓效应严重相互对立; 企业规模体系庞大难以聚焦战略重点; 工作非结果导向缺少明确标准; 审批流模式笨重复杂; 业务难以突破创新; 以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效的提升; 90后员工在公司逐渐成为主力而已传统的管理方式难以进行有效驱动; 当这些问题存在,如约翰杜尔所言:“OKR是瑞士军刀,适用于任何环境。”谁先OKR,谁先成为市场 上的利刃,长驱直入,抢占先机。当这样一套优秀的管理机
8、制建立起来后,能够发挥的作用将如滚雪球 般,为企业带来意想不到的惊喜。 如果您希望以下情景出现在您的企业: 公司战略能够更有效地被执行; 目标管理体系能够更加敏捷灵活,帮助我们更好地相响应环境变化; 大家能够及时了解到我们的目标进度,并且以目标的推行情况去验证调整关键行动,工作的优先级更加 明确; 从目标到行动更加聚焦,力出一孔厚积薄发; 每一个员工非常清楚地了解目前公司和本部门最重要的几个目标,始终围绕这些目标去努力,不做无用 功,老板不再是“孤立无援”的,而是所有人都在积极为公司最重要目标的实现助力合力,实现上下同 欲; 员工从“要我做”到“我要做”,能够更加积极主动地为公司做出贡献,甚至
9、这些贡献的价值远远超过CEO 的想法和预期; 各层级之间的沟通得到加强,员工能够足够清楚理解公司负责目标的期望和标准; 团队之间能够充分理解彼此的关系和工作的价值,更加紧密良好地协作,而不是各个部门相互对立难以 理解调和甚至发生极大的冲突; Page ? of ?517 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 工作本身成为员工的奖励,是一件有意思喜欢做的事,员工与公司形成长期的绑定,不仅仅是事项的执 行者,而是能够成为与公司长期成长发展的伙伴; 管理者能够有效地被解放,不再每天疲于任务的指派,被细枝末节的事项执行过程所绑架,员工也能有 更多的工作自由度,
10、有策略地验证不同的尝试想法,不断尝试创新; 在工作时并不会因为考核而束手束脚有所保留,而是以目标导向努力取得更具突破性的成果; 所有人对自己的绩效表现有更直接及时的反馈; 环境变化信息能够更好地被同步,帮助企业认识客观环境,准确评估目标与行动的有效性,并在不合适 时及时做出合理的调整; 群策群力之下公司的业务能够取得持续突破性的发展,绩效得到极大的提升; 以上是OKR在企业实施后会出现的一些场景,这些场景都在显示企业绩效、员工工作体验与企业文化的 积极变化,并且这些变化是符合马太效应的良性循环。OKR适用于任何一个希望绩效得以长久提升并能 够面向未来发展长青的企业。得OKR者,得未来。 Pag
11、e ? of ?617 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 2. 如何实施OKR? 根据国内外180+企业OKR落地服务经验,我们团队将OKR落地步骤总结如图所示,主要包括两部分:一 是从未实行过OKR的企业初次导入时的步骤,如图左上部分所示,二是导入后OKR是以周期为单位运行 的,单周期运行步骤如图右下部分所示。以上步骤缺一不可,按正确的姿势每一步稳妥落地,OKR才能 良好运行并在企业逐渐发挥价值。 2.1 OKR落地全流程 初次导入 第一步:管理层变革决定 OKR落地的第一步也是最关键的一步在于管理层变革决定,包括: 共同认识到OKR的价值、必要
12、性与紧迫性; 有计划策略地以正确姿势逐步落地实施,以身作则参与,持续关注过程; 认识到管理变革组织重塑是长期攻坚,始终承诺与坚持。 第二步:建立团队 在OKR导入初期,企业需要建立初步的OKR导入管理团队,这个团队的职责包括: 了解OKR的基本概念与实施流程; 负责外部OKR咨询服务供应商选型采购; 负责OKR工具供应商选型采购。 第三步:实施规划 Page ? of ?717 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 在引入外部团队后,需要对整体实施进行规划,比如实施方式与基本流程等。在实施方式上,主要有如 图五种方式,我们建议不要上来就选择在全公司范围
13、实施,而是仅在公司层面和业务单元/团队层面实行 就可以。OKR对人的要求非常高,上来就盲目全员推行会导致产生很多问题,影响OKR的顺利导入和运 行。 周期运行 第一步:梳理MVS MVS即Mission(使命)、Vision(愿景)与Strategy(战略)。目标制定是一个“以终为始”的过程,只 有先明确终点,才能根据当前位置情况确定先到哪儿,每个周期OKR的完成类似一个一个里程碑,每一 个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终的愿景越来越近。所以,只有明确MVS,OKR才能由此承接 启下。 第二步:建立周期 周期设定没有绝对的标准。在我们服务过的180+企业中,像生产制造类企业的周期相对最长会
14、是半年左 右,最短的像微商团队只有两周,而我们公司内部有年度、季度和月度的OKR体系,找到适合自己的节 奏运行最重要。 Page ? of ?817 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 第三步:认知统一 目前大部分人的OKR学习途径是看市面上的各种OKR书籍。这些书质量参差不齐,有国外原著译本,有 国内的一些所谓OKR专家出版的,但基本只停留在基础概念层面,对具体的落地实施并没有太大帮助, 看书的成本太高效率相对也较低,建议企业通过内训的方式统一大家的认知,了解OKR的核心概念与底 层价值,才能继续往下落地。 第四步:组织建立 OKR承接企业业务,涉
15、及企业运营的各个方面,绝不是某一个部门负责就可以,更不应该由HR部门主 导,而是需要各个业务线充分参与进来,建立专门的OKR实施委员会,关键人员充分参与形成团队各司 其职,承担不同的职责与角色,OKR才能顺利推行。 第五步:草案制定 组织建立后便进入周期草案的梳理环节,第一个周期这一步骤耗时会相对较长,将战略落地形成公司级 OKR与部门级OKR是需要花费很长时间的,尤其是第一次经历这一过程的公司。草案制定不仅历时长, Page ? of ?917 Worktile Management Consulting-让管理更简单有效 过程中还会有大量的讨论和反复,比如我们所见到99%以上的企业在自己初
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