线路工程施工项目部项目管理工作内容及方法.doc
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1、线路工程施工项目部项目管理工作内容及方法项目管理工作内容流程图见表3-1。表3-1 项目管理工作内容与方法管理内容工作内容与方法(标准化管理模板编号)流程图编号项目管理策划(1) 依据工程建设管理纲要和项目合同文件,施工项目部编制项目管理实施规划,通过基建管理信息系统填写项目管理实施规划/(专项)施工方案报审表(见附录B中SXMX3)报监理项目部审批。(2) 依据设计提供的机械化施工专项设计方案及工程实际,编制机械化施工专项施工方案,报监理项目部审批。(3) 工程施工阶段,执行经过审批的策划文件图3-1标准化开工(1)工程开工前 15 天,按照合同约定以及公司标准化管理要求完成施工项目部组建。
2、(2)配合建设管理单位办理施工许可手续。(3)参加业主项目部组织的第一次工地例会,落实会议相关工作要求。(4)按照输变电工程安全文明施工设施标准化配置要求,完成项目部、材料站配置等施工准备工作,接受标准化配置达标检查。(5)配合业主项目部或受委托完成工程基建视频系统、现场人员管理系统部署。(6)落实开工条件后,通过基建管理信息系统填报开工报审表(见附录B中SXMX7),完成流程审批。进度计划管理(1) 工程开工前,依据业主项目部下达的项目进度实施计划,编制施工进度计划报审表(见附录B中SXMX4),通过基建管理信息系统填报监理项目部审核、业主项目部审批,落实各级责任(施工进度计划以横道图形式表
3、达)。(2) 在基建管理信息系统填报施工日志(见附录B中SXMX6)。(3) 参加业主或监理组织的工程例会及工程进度协调会议,对进度计划进行过程动态管理,滚动修编进度计划,编制施工进度调整计划(见附录B中SXMX5),通过基建管理信息系统填报监理项目部和业主项目部审查确定。(4) 编制本工程停电计划,报监理项目部审核。(5) 按照合理工期要求在合同中约定分包工程的工期,对分包工程的工期进度和费用实施有效控制。图3-2项目资源管理(1)人员管理1)填写施工项目部管理人员资格报审表(见附录B中SXMX1),通过基建管理信息系统上报监理项目部。2)项目经理、安全员、质检员、施工作业层班组骨干人员等项
4、目管理关键人员原则上应同投标文件保持一致,资格及配置不得低于投标承诺。项目经理、安全员不得随意撤换。特殊原因需要撤换时,应通过基建管理信息系统填报项目管理关键人员变更申请(见附录B中SXMX2),经监理项目部、业主项目部审核,建设管理单位批准。3)收集汇总审核施工中特种作业人员的资质,报监理项目部审核。4)施工过程中,把控施工人员的到位情况,确保施工力量满足工程施工的需要。人员不足时,及时做出应对措施。5)对作业人员在操作技能,规程规范、等级技术标准,安全质量技术管理规定、企业文化,工作态度、降低成本的意识和方法以及施工安全知识方面进行上岗培训工作。(2)分包管理1)开工前,根据施工承包合同约
5、定确定分包工作内容。若施工承包合同未约定分包计划的,或者施工过程中需要修改分包计划的,应由施工单位与建设管理单位重新签订施工承包补充合同,并报监理项目部、业主项目部备案。2)分包合同签订后,对进场的施工分包商进行入场检查和验证,建立分包商进场人员台帐,并向监理项目部、业主项目部备案。3)审查专业分包商编制的施工方案(施工组织设计、施工方案、安全技术措施等),监督其严格实施,并督促其进行全员安全交底。4)监督分包工程的实施情况,动态核查验证分包商项目经理(项目负责人)、技术负责人、安全质量管理人员、特种作业人员人证相符以及施工机械、工器具配备等施工条件的一致性,通过人员管理系统填报施工分包人员动
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