精细化学品公司企业文化战略_参考.docx
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1、精细化学品公司企业文化战略xxx(集团)有限公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 企业文化战略7一、 密切注意风险环境的变化7二、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析8三、 一般原则13四、 具体原则15五、 企业经营战略管理过程系统19六、 企业经营战略的层次体系20七、 企业文化战略的概念、实质与地位25八、 企业文化战略类型的选择27九、 企业文化的概念、结构、特征28十、 企业文化的基本内容32十一、 企业文化战略的实施36十二、 企业文化战略的制定37第
2、三章 公司简介41一、 基本信息41二、 公司简介41三、 公司主要财务数据42第四章43一、 项目进度安排43二、 项目实施保障措施44第五章45一、 基本假设及基础参数选取45二、 经济评价财务测算45三、 项目盈利能力分析49四、 财务生存能力分析52五、 偿债能力分析52六、 经济评价结论54第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx(集团)有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx(待定)4、项目联系人:金xx(二)主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代
3、科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和
4、风险控制能力。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约66.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32418.10万元,其中:建设投资24
5、127.69万元,占项目总投资的74.43%;建设期利息351.08万元,占项目总投资的1.08%;流动资金7939.33万元,占项目总投资的24.49%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资32418.10万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)18088.16万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14329.94万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):68000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):56584.05万元。3、项目达产年净利润(NP):8323.43万元。4、财
6、务内部收益率(FIRR):17.75%。5、全部投资回收期(Pt):6.11年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):30478.93万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 企业文化战略一、 密切注意风险环境的变化研究战略经营领域,必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机,即石油输出国组织控制原油产量,原油价格上涨,导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。研究SBA时,如果陷于静态研究,或
7、者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识,就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化,从而导致战略滞后和错位的问题。美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类,并提出了与之相适应的五类管理模式。尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大,例如电力业属于反应型,计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧,这必然反映在SBA之中,从而增加了每个SBA的风险度。可以说,我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型,即快速发生质变的环境。因此,我国企业在预见未来时,不仅要有“突变”意识,而且要选用正确的方法。
8、预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境,称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测,如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境,称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设,针对每种假设设计几种情境,即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境,设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。显然,第二种预见方法比较难掌握,也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测;而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是,有些企业正是使用了错误的预测方法,导致了战略决策的失误。总之,企业的战略经营领域结构是企业战略
9、的基础部分,深入研究、分析战略经营领域,不仅是正确确定战略经营领域结构的前提,也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。二、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析(一)SBA运行规则分析研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行:(1)运行规则分客观规律和主观规定两类。前者,如消费者的需求偏好、产品的技术规律等;后者,如产业政策、法律文件等。两者共同构成SBA复杂的规则体系。客观规律往往是隐蔽的,而主观规定则是显而易见的。企业不仅要了解后者,更要探索前者,识别那些违背客观规律的主观规定,在矛盾中寻找各种规则之间的结合点,为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。(2)运
10、行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的,涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司(或所属企业)等层次,包括生产关系与生产力,投入、转换与产出等各要素的有关规律与规定。(二)战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人,自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动,构成SBA内的战略格局。因此,企业要研究SBA的战略主体,需抓住以下要点:(1)要把握各类战略主体的总量和
11、结构。(2)要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。(三)战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。它可以从两个角度来研究。(1)直接关系,即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。(2)间接关系,即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响,是企业制定战略不可忽视的背景依据。例如,中国啤酒行业中,较大型的啤酒企业纷纷走向集团化、合资化之路,改变了啤酒行业原来高度分散的竞争格局,增强了某些企业在资金、成本
12、、市场覆盖率、品牌等方面的优势。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。(1)企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。首先,这种关系受市场结构的影响。如;消费品与工业品的市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。两者相比,消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强,地位相对被动,战略关系相对脆弱。实力弱者更容易受制于流通渠道;而实力强者则谋求与流通渠道巩固战略关系(联合等)或者发生战略对抗(兼并)等。其次,战略关系还受供需形势的影响。当供不应求时,企业比较主动;相反,当供过于求时,企业比较被动。(2)企业与供应者的战略关系分析。凡为企业提供人、
13、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。首先,这种关系受供应市场结构的影响。一般而言,在集中型的供应市场上(企业只能与少数或唯的大供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性强,选择余地小,企业的生产经营状况直接受供应关系稳定性和供应质量的影响。相反,在分散型的供应市场上(企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性就弱,选择余地大,分散供应风险的机会多。其次,战略关系受企业地位强弱的影响。企业实力强就处于相当主动的地位,如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联
14、盟关系;相反,企业实力弱,则所承受的竞争压力大,地位最被动。供应市场的结构本身会由于政策的变化,产业内的联合、兼并活动等原因而发生性质转化,从而改变企业与供应者的战略关系特征,进而要求企业调整其战略方针。(3)企业与竞争者的战略关系分析。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应市场上买者与买者的关系。竞争者从性质上分为直接与间接(或替代)两类;从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种,从而产生四种不同的战略关系。企业容易重视第1、2象限的竞争者,容易忽视第3、4象限的竞争者,从而对竞争形势、竞争格局做出错误判断。瑞士机械手表制造商在
15、消费市场上忽视了使用石英替代技术的美国、日本和中国香港的竞争者,曾陷入相当被动的境地。然而,替代竞争者还不仅限于满足同类需求的厂商或品牌。例如,一个青年家庭的收入不能不首先在不同需求之间进行分配,从而使替代竞争在四个层次上展开。(4)企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析。政策制定部门的干预有强弱之分,相关部门(主要指执法部门)的监控有宽严之分,可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时,有位势高低、影响力大小之分。因而,战略关系可以分成四种情况。显然,处于第1种战略位势时,企业的自主性最强、自由度最大。在第3种战略位势中,企业的自主性和自由度较小,但能够影响政府部门和主管部门采取
16、有利于企业的干预政策和管理措施。而处于第4种战略关系中的企业则备受约束,最为被动。企业在制定战略时,要分析SBA战略关系的现状、变化趋势,特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样,才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度,把握企业的承受力和适应度,并制定有关战略。(四)战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是客观存在的,但企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时,可以选择或者留在该SBA中,弥补关键差距;或者离开该SBA,进入其他SBA,并建立相应的优势。许多外国企业正是由于战略意识强,在进入中国市场时,极其重视把握与政
17、府部门和主管部门的战略关系,高层公关成为它们相当一个时期的战略关键。三、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均
18、衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪
19、60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。四、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一
20、)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一
21、,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗
22、区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(
23、三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投
24、资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能
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