从家乐福看集权与分权(1页).doc
《从家乐福看集权与分权(1页).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《从家乐福看集权与分权(1页).doc(1页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、-从家乐福看集权与分权集权和分权是一个相对的概念,一个组织的存在和发展一定是在集权和分权有序的协调下进行的。好比在中国零售业未对外开放之际就进军中国市场,现已经存在十年之久的,占据中国区零售业主要市场的家乐福。从九五年进入中国开始,家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则。其全国经营策略并无统一定势,也无一致的价格策略。一切策略的制定都是基于城市性和区域性的,一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。家乐福在中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制,也就是分权;同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性,建立了地方购和供货商配送的物流管理体
2、现。做到了因地而异并因地制宜,就这样子在中国市场上生存了下来。回顾家乐福中国的十年历程,毫不夸张的说,是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。成为了分权的榜样。但如今在这“十年之痒”的坎上,家乐福中国的变革却俨然开始了“集权化”,近来的一系列人事变动的同时,单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。并把中国区提升为集团直接管理的区域市场,这是除法国本土外,家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。不难看出,,以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。而这一场变革的战略出发点是:回收门店
3、权力,加强区域市场统一管理。这是外部竞争要求下和自身发展所需的一场经营变革。在在我看来,家乐福是在深谙中国国情和市场变化的前提下,这个关键的转折点灵活地进行了“因时而异”战略变化。十年的分权是家乐福实现了企业规模经济,现如今他需要集权来成为其战略实施的源动力,去最大可能地汲取利润,扩大规模效益。传统的企业集权分权理论认为:企业规模较小,应以集权为主;企业规模较大,应以分权为重。当企业积累到一定规模后,分权固然重要,但集权也不容忽视。因为集权有利于资源的合理分配,以保证有限资源的利用最大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力,避免分权造成的各自为政和一盘散沙。除此之外,我们知道适当的集权有助于企业文化的统一,进而在积极的战略性文化推动下实现战略目标。还能有效地控制分权过度造成的管理混乱及分权过久滋生的贪污腐败。不过,也应该考虑到集权之路须“任重而道远”,会面临来自外部环境,自身经营系统,管理层能力,及战略层和战术层区分能力等种种考验。显然,“分权为生,集权为升”是对此最好的描述。家乐福在发展之路上需做到“因地制宜”“因时制宜”“因变化制宜”,立足自身发展,放眼市场趋势,将集权与分权灵活、有机地结合。才能让企业走得更远,走得更好。-第 1 页-
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 家乐福 集权 分权
限制150内