最新MBA《管理经济学》案例报告.doc
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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateMBA管理经济学案例报告管理经济学案例报告管理经济学案例报告安塞乐米塔尔和宝钢的超额利润研究第小组案例分析报告组员:江源 学号:17920091150702组员:林加欣 学号:17920091150735组员:罗志锐 学号:17920091150767组员:苏爽 学号:17920091150792组员:吴晓玲 学号:17920091150840组员:王金龙 学号:17
2、920091150810管理经济学案例报告摘要:钢铁行业是关系到国计民生的重要支柱行业,本文对比了世界500强中钢铁行业排名第一的安塞乐米塔尔与中国钢铁企业的领军宝钢集团,分别研究他们的超额利润的主要来源,并借此深入探讨中国企业在国际化竞争中的劣势与不足。关键字:钢铁行业 米塔尔 宝钢 超额利润 国际化竞争Abstract:Since the steel industry is one of the most important industries related to peoples livelihood, we took a detailed study of Acerlor Mitta
3、l and Baoshan Iron & Steel Co. Ltd., the Worlds Top 500 Companies in Steel area. We have studied the source of their superprofit respectively; and basing on these, we have also tried to probe into the weakness and inadequacies of Chinese enterprises in global competition.Key words: steel industry, A
4、cerlor Mittal, Baoshan Iron & Steel Co. Ltd, super profits, global competition第一部分 背景1.1 钢铁行业的重要地位钢铁素有“工业粮食”之称,钢铁材料是诸多工业领域中的“必选材料”,既是许多领域不可替代的结构材料,也是产量最大、覆盖面极广的功能材料。钢铁工业长期以来是世界各国国民经济的基础产业,在国民经济中具有重要的地位,钢铁工业发展水平如何,历来是一个国家综合国力的重要标志,钢铁产量与人均钢消费量一直是一个国家经济发展程度的重要指标。美国、日本、西欧等经济发达国家无不经历了以钢铁为支柱产业的重要发展阶段。此外,一
5、个国家的国防工业需要大量专用特殊钢材,钢铁工业在国防建设中具有特殊的地位。我国历来重视钢铁工业的发展,把钢铁工业作为基础产业,钢铁工业在整个国民经济中的作用举足轻重。1.2 世界500强中的钢铁企业 1995年-2007年,共有16家钢铁企业累计113次上榜世界500强。新日铁、蒂森克虏伯、浦项、JFE(包括NKK和川崎合并前)4家企业连续13年进入世界500强。2007年世界大型的钢铁公司在世界500强中的排序见表1。 表1 2007年世界大型钢铁公司在世界500强中的排序企业名称“500”强排名营业收入(百万美元)利润百万美元排名占营业收入的比例占资产的比例安塞乐米塔尔9958870522
6、6195蒂森克虏伯101579272020534新日铁171367823002387JFE238278752562498浦项24427068347121310宝钢307226631622675克鲁斯37119717410923神户45516332938865USS47915715137479131.3 选题理由中国的经济正处于飞速发展中。面对中国20多年来一直保持9%的年均经济增长率、引人瞩目的经济成就和整个民族的雄心壮志,都在吸引全世界的目光。与此相比,印度以“全世界发展最快的民主国家”自居,数据可以说明一切:印度近20年保持了6%的年均经济增长率,最近已经超过了9%。当中国成为跨国公司的生
7、产基地时,印度也成为了包括软件开发、电讯中心和尖端研究在内的首选外包基地。中国和印度的崛起是本世纪初几十年里世界所呈现的显著的变化,同时也向人们提出了世界经济的结构和全球地缘政治的平衡的基本问题。如果预测是正确的,那么到本世纪中叶,世界前三位经济大国将依次是:中国、美国和印度,北京、华盛顿和新德里将成为世界权力中心。中国和印度的经济增长是惊人的,虽然目前二者的GDP(国内生产总值)之和不到日本的一半,刚好是美国的五分之一,不过在下一个4050年里,中国和印度的经济将会让世人惊叹。二者的发展不仅给两国人民而且也给世界其他地区带来了巨大的机遇和挑战。因此,我们挑选了世界500强企业中钢铁行业的二家
8、顶尖的企业印度的米塔尔安塞乐和中国的宝钢,分析两家企业各自的经营模式及利润来源,希望以同行业的横向对比,深入探讨钢铁行业未来发展的趋势,同时借此案例研究中国与印度经济模式的不同点,希望对中国企业未来发展提供借鉴。第二部分 企业介绍2.1安赛乐米塔尔 安赛乐米塔尔集团是全球最优秀的钢铁制造商,在60多个国家雇用32万名员工,总部设在卢森堡。集团年产量为1.3亿吨,约占世界钢铁总产量的10%,比世界第二大的钢铁公司大3倍以上。在被视为传统行业的钢铁工业,米塔尔一直以骄人的净资产收益率引人注目。在2004年钢铁行业周期性高峰时,米塔尔集团利润率就达到27.5%,而当时美国生产效率最高的钢铁企业之一纽
9、克钢铁公司(Nucor)的利润率仅为15%,当时它的主要竞争对手安赛乐的利润率只有9%。2006年米塔尔收购安塞乐成为钢铁业的巨无霸,同时依然保持利润率2007年为19.26%,而同期国内最优秀的宝钢利润率为6.75%。原本来自印度的企业家克什米米塔尔,在二三十年的时间内以父亲在印度的一个钢铁小作坊为起点,以并购重组为手段,一步一步成长为享誉世界的钢铁大王,连续几年个人财富均居世界前5名以内。2.2 宝钢年度排名营业收入(亿美元)2005309195.432006296215.012007307226.632008259299.39宝钢集团有限公司(以下简称:宝钢)是以宝山钢铁 表2 2005
10、-2008年度宝钢集团在世界500强的排名(集团) 公司为主体,联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司,于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业,2008年年粗钢产量3540万吨,赢利水平居世界领先地位,产品畅销国内外市场。 根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,宝钢集团作为中国唯一的钢铁企业,以299.39亿美元的2007年营业收入排名第259位,比上年度提前48位。表2为宝钢2005年至2008年在世界500强中的排名。 第三部分 超额利润来源及原因分析3.1安塞乐米塔尔 说起米塔尔,很多人都会认为其核心的竞争力
11、来源于并购重组。但是实际上并购重组只是米塔尔成长的手段和途径,并购和重组最终才形成其超额利润的来源全球化的资源配置能力。米塔尔旗下的企业分布范围包括从印度到中国,从北美到欧洲,还有中东和太平洋的岛国。庞大的企业网络使其可以在全球范围内,同时也是自己企业范围内分配铁矿石和矿山原材料资源,生产方法和专业人才,以及市场客户资源。中国的企业不少也在尝试海外并购,比如海尔,联想,但是目前都不成功。以下我们将以米塔尔的并购为主线,逐步分析其全球化的资源配置能力产生的过程,希望能对我国企业的国际化过程有所启迪。3.1.1 并购的效应提升全球化资源整合利用和成本控制能力米塔尔的总部在伦敦,注册地在荷兰,在美国
12、纽约证券交易所和荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市,创始人是印度裔英国人,可谓是世界钢铁业全球化程度最高的公司。20多年间,米塔尔以全球应对全球,着眼于全球进行资源的整合,他不断地购买世界各地的钢铁企业并把它们进行整合,曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂,以小博大,后来居上,在主流行业取得霸主地位。米塔尔利用全球资源为其服务,拉克什米米塔尔说过:“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁。每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”通过并购,米塔尔成功建立了高效的价值链体系。在供应链方面,在并购过程中特别注重对拥有铁矿石和矿山拥有采购权和采购能力的企业的兼并;能源生产方面,收购的企业中包括电厂和
13、煤矿,其中米塔尔80%的煤矿可以自给自足;物流方面,米塔尔自有铁路线,并且包括深海港口和海运船队。借助并购,整合了该工厂的生产技术、管理方法和各种人才,直接整合出业界最先进的技术;同时也整合了广阔的市场和丰富的产品大纲,极大地分散了经营风险,提高公司的稳定性。并购只是一种手段,以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争,是印度企业成功的真正原因。3.1.2 并购的执行收购破铜烂铁的最高境界 并购前的谨慎性调查对于目标企业的筛选,米塔尔是非常慎重而理性的,需要进行广泛而深入的调研,而不是采用机会主义的做法。米塔尔在开始并购以前都要经过详细的尽职调查。这一点在米塔尔并购华菱的案例中
14、就充分体现出来。米塔尔在中国对20多家中小型钢铁企业进行了广泛、深人的调研。从2004年10月开始,米塔尔聘请专业律师、会计师事务所及公司内部业务人员等共30多人组成工作组,进驻华菱,持续考察了四五十天,形成详尽的调查报告,通过反复筛选,才确定选择华菱。华菱过去几年通过增股融资,投人新的生产线,其中大无缝、冷轧板项目等一批正在建设的项目,尚未体现出业绩。虽然无缘中国钢铁业内第一军团,但华菱集团有其独特魅力,其装备、资产、效益和品种结构、管理水平、人工成本等被米塔尔公司看好,特别是在成长思路上,华菱集团与米塔尔公司极具相似性。 确定并购的时机:市场经济形势不景气/经营恶劣 贬值中与其他钢铁企业经
15、营者不同的是,米塔尔很早就意识到,在适当的时机并购经营不善的旧钢铁厂,要比自己新建一个企业更加划算。于是,从1989年起,他通过一系列的并购大手笔,创造了世界钢铁行业发展历史上的奇迹,将自己的公司打造成一个钢铁帝国在世界15个国家,拥有20多家企业,占有全球十分之一的钢产量。他的并购眼光之准与手段之高,令人叹服。他能看到别人看不到的“金矿”,东欧剧变、世界经济低迷都成为他并购扩张的机会,就连大名鼎鼎的美国国际钢铁公司,也没有躲过被他并购的命运。纵观米塔尔对的并购,几乎都是在对方处于恶劣的状况之中下手,或者是外部市场行情的恶劣,或者是企业内部经营不善,自身资产处于贬值的过程中。米塔尔收购的一条主
16、线在于抓住了发展中国家一些经营不好的国有企业进行私有化改造的机遇。从收购特立尼达和多巴哥的 Iron&Steel 开始,到墨西哥再到整个中东欧洲,几乎都是采取这种模式。通过这种模式,它以非常低的价格进行了成功的收购。 对并购目标的选择围绕直接还原铁生产和棒材轧制核心技术,选择生产成本低、成本压缩空间大、市场前景好、技术装备水平高、能在短期内恢复盈利、经营不善的国有企业作为兼并对象。而企业规模不是首选因素。如并购哈萨克最大钢铁企业卡拉达干达后,很快使生产成本从每吨钢268美元降到114美元。从另外一个角度说,米塔尔看上的企业有这么几个特点:1,有较强技术装备水平的国企,或者生产,或者管理,或者人
17、才方面有一定优势;2,该企业一般是一个问题企业,或者劳工问题,或者管理不善、效率低下等等,但是以米塔尔的能力可以在短期内解决;3,符合战略扩张的需求。需要控制上游原材料时,并购在原材料方面具有开采权和开采能力的钢铁厂,如1995并购哈萨克斯坦的卡尔梅特钢铁厂;需要进入高端品市场时,就把目光瞄向欧美,如1998年收购德国的两家钢铁厂。 并购的战略节奏米塔尔从出道以来都是以并购为主要武器,短短的15年时间内操作20多起钢铁企业的并购案,整个收购始终有一个明确而坚定的战略。米塔尔公司新闻发言人戴维森一语道破天机:“米塔尔钢铁公司始终寻找对现有业务具有互补性的其它并购目标,不断提高各部门的协同作用,在
18、全球范围内开展钢铁业的整合”。从这里我们可以看出,米塔尔的并购战略主要包括以下5个基本要素:钢铁业、全球性、整合、互补性、协同性。米塔尔的并购始终围绕钢铁业,在全球范围内有整合机会的区域展开,目标企业收购以后,一方面能够通过资金、设备、原材料等有形资产与米塔尔公司产生互补效应,另一方面能够通过文化、管理、技术等无形资产与米塔尔公司整合产生协同效应。早期的米塔尔还不十分强大的时候,目光都是落在比较小的经营业绩不好的企业上来“以强购弱”,并购一个,同化一个,改造一个,激活一个。在这个过程中米塔尔不断锻造自己的精细管理的能力,吸收被兼并企业的技术优点,人才优点和管理方法,使自己的实力不断得到累积。1
19、998对美国ISG钢铁的收购,标志着米塔尔从“以强购弱”的阶段跨入“强强联合”的兼并阶段,同时从仅仅从注重整合收购企业的原材料资源到技术导向型,注重高端钢产品的市场。而整个并购过程,不变的是米塔尔对降低成本和追求利润的理念。由于国内的很多大型金属类企业都是国企背景,就注定他们很难完全的追求利润,进而达到米塔尔的境界。比如厦门钨业集团,其虹鹭公司钨丝的生产能力力远超过销售量,并且在行业内有先进的生产技术和生产管理效率;另一方面,2000年前后,厦门钨业兼并了位于成都,赣州和上海的三家钨丝厂家,当时都是国内行业的前几名的企业。如果是米塔尔模式,必定是接下去就进行大刀阔斧的整合,可能把效率不好的企业
20、关闭,然后把原材料资源和市场资源都转移到效率最高的虹鹭,使其可以更高的发挥实际生产力。但是作为国企背景的企业,必须考虑和谐因素,仅仅做做部分的技术移植,无法完全进行市场操作。其结果是这四家企业都处于生产力过剩的状态。3.1.3 并购后的改造和创新扭亏为盈的点金术 派出紧急管理团队,注入文化与管理 由于LNM承诺在并购后维持被并购企业现有的雇用关系和继续对企业进行投资,被并购企业的政府随即承诺提高对该企业债务的承担比重,并自国际机构筹措资金帮助企业的回升。米塔尔对收购的几家波兰工厂的整合,充分体现了米塔尔模式。交易完成以后,米塔尔立即派出以辛亚为核心的一支15人组成的特别任务小组,其中大多数是印
21、度人。辛亚是印度钢铁行业的老手,为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键的作用。辛亚说:“我们所带来的,就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌,这点无人能及。”事实上,米塔尔本人很大程度上也亲身参与了这些改造过程,他会跟工厂的几百名经理会面,谈文化与管理。 注入资金与技术很多人都怀疑米塔尔收购钢厂的资金来源,实际上,据有关人员介绍,米塔尔从来都不借款进行杠杆收购,而是完全使用自有的现金流。对此,我们有理由相信,比如典型的2004年,其利润达到70亿美元之多,加上折旧等,米塔尔有充足的现金流来完成并购任务。米塔尔收购波兰钢厂以后,考虑到该公司经营惨淡、人不敷出,米塔尔立即注人资金1亿
22、美元,稳定人心。不仅注入资金,米塔尔还派出技术管理团队,提升工厂的技术和能力。米塔尔成功的主要秘诀是及时利用了钢铁生产中的两次技术革新: 其中一个是从传统的高炉炼钢技术转换到使用更加有效率的微型炼钢炉。目前,除了哈萨克斯坦的钢铁厂还使用高炉外,LNM控股集团其余的钢铁厂都在使用微型炼钢炉。 另一个就是随着越来越多钢铁厂采用微型炉技术,原材料废钢的价格会上涨。他于是开始投资废钢的替代品,直接还原铁 (DRI),如今已成为这种铁的最大产家。虽说米塔尔没有申请专利,但直接还原铁的生产技术复杂,很难被复制。 注入新的营销模式对于经营绩效不佳的公司,米塔尔收购以后立即注人新的营销模式。米塔尔销售兼市场总
23、监桑杰米特罗常常对被并购企业重新制定价格策略,对新客户群进行新定位。3.1.4 并购中领导是谁导演这场戏米塔尔1950年,米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦,他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊,作为家中长子,他在1975年脱离了家族企业,在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端,米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。至ISG被收购时,米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民,现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。据相关报道称,米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓,并且为他独生女的婚礼花了
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