绩效管理 习题答案(王炜).docx
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1、工程一认知绩效管理任务一 了解绩效和绩效管理一、单项选择题.【答案】A【解析】在企业中,按照考察内容和管理方法的不同,绩效一般又分为组织绩效、团队绩效 和个人绩效三个层次。组织绩效强调集体性绩效,通常包含工作数量(产量)、工作质量(盈 利)、工作时间(进度)和工作本钱等内容。选项A正确。1 .【答案】C【解析】绩效具有多因性、多维性、动态性等特征。动态性是指员工的绩效会随着时间的推 移而变化,绩效差的可能会改善成好的绩效,好的可能会退化成差的。选项C正确。2 .【答案】C【解析】在企业中,按照考察内容和管理方法的不同,绩效一般又分为组织绩效、团队绩效 和个人绩效三个层次。员工个人绩效是指员工在
2、某一时期内的工作结果、工作行为和工作态 度的总和。选项C正确。3 .【答案】C【解析】在企业中,按照考察内容和管理方法的不同,绩效一般又分为组织绩效、团队绩效 和个人绩效三个层次。个人绩效通常既表现为员工的工作结果,也表现为员工的工作过程, 如员工的素质、技能、培训、薪酬和职务说明等。选项C正确。4 .【答案】A【解析 1归纳起来,绩效管理的目的一般有战略目的、管理目的、开发目的三个。战略目的 是绩效管理系统必须将员工的行动与组织的战略目标联系在一起。选项A正确。5 .【答案】C【解析】伴随着信息化和世界经济一体化,许多学者开始探索新的组织绩效考核方法,其中 KPI和BSC均强调以战略为导向,
3、注重财务指标和非财务指标结合,兼顾短期利益和长期利 益,而EVA那么关注企业增长的潜能和企业财富的持续创造。选项C正确。二、多项选择题1.ABC2. ABCD,3.ABC,4. ABJ5.AB三、判断题 三错,2.对,3.对,4.错,5.对四、简答题,员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指 组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。绩效的特征包括多因性、多维性、动态性。1 .绩效管理是随客观环境变化而不断演进的;主观评价向定量考核演变;单一考核向多维考 核和综合评价演变;绩效管理逐步程序化;团队绩效开始受到青睐,绩效管理的学科综合性 日渐
4、显现。2 .绩效管理是一个完整的系统,他是通过绩效计划、绩效评价,绩效沟通与反应等环节,对 员工的工作行为和工作产出进行管理,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织目标的手段 及过程。绩效管理的特征包括:绩效管理是一种手段及过程;绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工 作绩效的有力工具;绩效管理是所有管理者的核心工作之一。五、案例分析参考答案:基于小米公司资料,结合教材的绩效管理特征、绩效管理的目的及开展趋势进行 分析,无标准答案,言之有理既可。面,排序法不确定,强制分配法差,关键事件法不确定,行为锚定法好。分配奖金方面, 排序法差,强制分配法差或者一般,关键事件法差,行为锚定法好。有效性方面,排序
5、法不 确定,强制分配法一般,关键事件法不确定,行为锚定法好。2 .晕轮效应、趋中倾向、偏松或偏紧倾向、偏见效应、对照效应、近因效应、压力效应、故 意钻绩效考核的空子。五、案例分析参考答案:晕轮效应,偏见效应,近因效应。任务三实施关键绩效指标(KPI)管理一、单项选择题L【答案】A【解析】管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自企业级KPI。只 有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。3 .【答案】B【解析】KPI法符合一个重要的管理原理一一“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中存 在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且,在
6、每一位员工身上 “二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住 20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。4 .【答案】C【解析】关键绩效指标对资源配置的导向作用不明确,甚至出现指标间相互冲突,容易导致 不同部门和不同员工在完成各自绩效指标的过程中,对有限的资源进行争夺或重复使用,造 成不必要的耗费和损失。5 .【答案】C【解析】确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,因此,流程为先确定组织战略 目标,再分解为部门KPI和个人KPI,为指标设定具体的评价标准,最后审核关键绩效指标。 5.【答案】B【解析】事实恰好相反关键绩效指
7、标过多关注结果,而忽视了对过程的监控。二、多项选择题三、判断题 三错,2.对,3.对,4.错四、简答题L关键绩效指标(key performance indicator, KPI)法是把对绩效的评估简化为对几个关键指标 的考核,它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,并以此为基础,明确部门、人员的 绩效衡量指标。2.(1)假设前提方面,KPI管理会采取一切必要行动以到达事先确定的目标;一般绩效管理 工具不会主动采取行为以实现目标,也不清楚应采取什么行动以实现目标,制定与实施战略 和一般员工无关。(2)考核目的方面,KPI管理以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为了战略服务的(最大驱动力);
8、一般绩效管理工具以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于更有效地 控制个人的行为。(3)指标产生方面,KPI管理在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;一般绩 效管理工具通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。(4)指标来源方面,KPI管理来源于组织的战略目标与竞争需要;一般绩效管理工具来源 于特定的程序,即对过去行为与绩效的考评。(5)指标的构成及作用方面,KPI管理通过财务与非财务指标相结合,表达关注短期效益, 兼顾长期开展的原那么;指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程;一般绩效管理 工具以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点 是过
9、去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩。(6)收入分配体系与战略关系方面,KPI管理与KPI的值、权重相搭配,有助于推进组织 战略的实施;一般绩效管理工具与组织战略的相关程度不高,但与个人绩效的好坏密切相关。 3.这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所表达的衡量内容最终取 决于组织的战略目标。当关键绩效指标构成组织战略目标的有效组成局部或支持体系时: 它 所衡量的职位便以实现组织战略目标的相关局部作为自身的主要职责。如果KPI与组织战略 目标脱离,那么它所衡量的职位的努力方向也将与组织战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对组织战略目标的分解,其第二层含义在于KPI是对
10、组织战略目标的进一步 细化和开展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容 丰富,针对职位而设置,着眼于评价当年的工作绩效,具有可衡量性。因此,关键绩效指标 是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的开掘,是组织战略对每个职位工作绩效要求的 具体表达。最后一层含义在于,关键绩效指标随组织战略目标的开展演变而调整。当组织战略侧重 点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容。4 .第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制订有力地推动组织战略在各单位各部门得以执 行;第二,KPI以上下级对职位工作职责和关键绩效要求有清晰共识为前提,确保各层各类 人员努力方向的
11、一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对组织战略有 最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效 参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。5 .第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制订有力地推动组织战略在各单位各部门得以执 行;第二,KPI以上下级对职位工作职责和关键绩效要求有清晰共识为前提,确保各层各类 人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理
12、对组织战略有 最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效 参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。6 . (1)关键绩效指标法的优点:目标明确,有利于公司战略目标的实现;提出了客户价值 理念;有利于组织利益与个人利益达成一致(2)关键绩效指标法的缺点:关键绩效指标的战略导向性不明确;关键成功领域相对独立, 各个领域之间缺少明确的逻辑关系;关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确;关键 绩效指标过多关注结果,而忽视了对过程的监控。五、小实训参考答案:注意调查提纲的合理性,结合教材中业KPI管理的知识,从构建KPI的流程、 制定KPI的
13、工具和方法等内容进行分析。然后撰写调查报告。任务四应用平衡计分卡(BSC)一、单项选择题1 .【答案】C【解析】平衡计分卡(Balanced Score card, BSC),是美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和 大卫诺顿(David p. Norton)于1992年在哈佛商业评论上发表的平衡计分卡:业绩 衡量与驱动的新方法一文中提出的一种新的绩效评价体系,并对其进行了全面理论性阐述。 2.【答案】D【解析】平衡计分卡是一个战略管理工具和战略绩效管理工具,既是企业绩效管理工具,也 可以对员工绩效进行管理。3 .【答案】A【解析】平衡积分卡从财务、客户、内部流程和学习与开展四个角度观察企业。4 .
14、【答案】B【解析】平衡计分卡的关键目的之一,是通过企业高级管理层对到达重要具体目标的方法提 出设想来清晰地描述企业的开展战略,这些设想可以区分重要的目标和各角度中不同目标之 间的联系,通过对多个重要因素进行因果关系的分析,管理层的设想就会逐步明确。因此, 制定平衡计分卡的第一步就是制定一个明确的战略目标。5 .【答案】A【解析】战略地图使一个企业的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关 系,是平衡计分卡的核心。二、多项选择题 LABCD2.ABC,3.ABCD,4.BCD,5.ABC三、判断题 三对,2.错,3.错,4.错,四、简答题.因果链布满了平衡计分卡的各个方面。比方,某公司
15、希望提高财务方面资本回报率的水平, 这一目标的实现有赖于客户满意度的提高,即需要客户购买次数以及增加客户的购买量。因 此,需要研究如何才能使客户更加青睐公司的产品。客户偏好分析结果可能会显示,客户重 视按时交货。这样,按时交货将被记入平衡计分卡的客户方面。此时,需要明确什么样的内 部流程才能提高按时交货率,这需要依赖于缩短经营周期和提高内部流程的质量,于是,这 两个方面将被记入平衡计分卡的内部流程方面,而公司要提高内部流程的质量以及缩短周 期,就需要培训员工,提高他们的能力,于是这两个目标就依靠学习和成长指标来实现。这 样,一条因果关系链就贯穿了平衡计分卡的四个方面。1 .以企业战略为导向,从
16、财务、客户、内部流程和学习与开展四个角度观察企业。第一,客 户角度:客户如何看待我们。第二,内部业务角度:我们必须擅长什么。第三,学习与成长 角度:我们能否继续提高并创造价值。第四,财务角度:我们怎样满足股东。2 .平衡计分卡的关键目的之一,是通过企业高级管理层对到达重要具体目标的方法提出设想 来清晰地描述企业的开展战略,这些设想可以区分重要的目标和各角度中不同目标之间的联 系,通过对多个重要因素进行因果关系的分析,管理层的设想就会逐步明确。这种分析是建 立平衡计分卡的基础。因此,制定平衡计分卡的第一步就是制定一个明确的战略目标。战略地图使一个企业的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的
17、因果关系,战 略是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先开展方向,战略 选择是有所为、有所不为,是平衡计分卡的核心。企业确定自己的战略目标并通过各个层次 的沟通,使得执行层面能够理解代表企业战略目标的使命和愿景,并把有限的资源集中到那 些能影响其实现目标的行动上。o.一是明确战略并绘制战略地图;二是将经营战略转化为衡量指标。五、小实训学生分组,自行查找一家企业实施平衡计分卡的案例;对该企业BSC的实施状况进行分析、 评价;最后撰写分析报告。参考答案:找一家合适企业作为案例,对其平衡计分卡情况进行资料收集,结合教材内容对 其平衡计分卡基本结构和衡计分卡实施流程进行分析。工
18、程四绩效反应任务一选择绩效反应的方式一、单项选择题L【答案】A【解析】绩效反应的直接具体原那么,就是绩效反应要直接而具体,不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。2 .【答案】D【解析】绩效面谈是一种非常重要的绩效反应方式。3 .【答案】A【解析】一般来说,一对一的绩效面谈可以使管理者和员工面对面地交流与沟通,反应效果 最好,是企业最常用的绩效反应方式。4 .【答案】A【解析】实际上,绩效反应的重点不是过去,而是未来。回顾和评估过去是为了更好地开展, 其核心目的是制定员工未来的开展计划。二、多项选择题1.ABCD2.ABCD,3.ABCD,4.AB.三、判断题 三错,2,对,3.错,4.对,5.错
19、四、简答题.(1)通报员工当期绩效考核结果,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激 发其改进现在绩效水平的意愿。(2)告知员工在评估周期内的绩效状况,并听取员工对评估结果的看法。(3)与员工探讨取得如此绩效结果的原因,对绩效优良者予以肯定和鼓励,和绩效不良者 一起分析问题和原因,制定绩效改进和培训计划。(4)针对员工的绩效评估结果,告知其将获得怎么样的奖惩。(5)谈谈对员工的要求和期望,了解员工在下一个绩效周期的打算和计划,并提供可能的 帮助和建议.直接具体原那么、互动原那么、基于工作原那么、分析原因原那么、信任原那么、未来原那么。1 .语言方式、奖惩方式、暗示方式、绩效面谈。五、案例
20、分析参考答案:找一家合适企业作为案例,对其绩效反应情况进行资料收集,结合教材内容对其 绩效反应内容、绩效反应原那么、绩效反应方式进行分析。任务二熟悉绩效反应的技巧一、单项选择题1.【答案】C【解析】尽量不要将绩效反应安排在临近上下班的时间。在刚上班的时间,面谈双方都很难 进入状态,而在要下班的时间,员工又归家心切,可能比拟反感,从而达不到应有的效果。 2.【答案】D【解析】面谈的场所最好是封闭的,因为开放的办公区域比拟容易受周围环境的影响。3 .【答案】C【解析】如果有非常紧急的事情,应交代给同事,由其帮助处理。4 .【答案】D【解析】总之,绩效反应是管理者和员工有计划、有准备地进行的一项活动
21、,在双方共同的 努力下才能很好地完成这项工作。5 .【答案】D【解析】管理者在进行负面绩效反应时要注意,具体地描述员工的行为,对事不对人,描述 而不是判断。二、多项选择题 1.ABCD2ABCD3ABCD,4.ABCD,5.ABCD三、判断题1 .错,2.错,3.对,4.对,5.对,6,对,7.对四、简答题.(1)管理者做的准备选择合适的面谈时间;选择合适的绩效反应地点和环境;准备面谈的资料;对绩效反应的对 象有所准备。(2)员工应该做的准备准备说明自己绩效的材料;准备好个人的职业开展计划;准备好打算向管理者提出的问题;) 安排好自己的工作时间备。1 .对绩效结果进行描述而不是判断;正面评价的
22、同时要指出缺乏;注意进行正面绩效反应的 技巧;注意进行负面绩效反应的技巧;管理者要学会倾听技巧;合理把握绩效面谈局面,避 免僵局或冲突;通过问题解决方式建立未来绩效目标。2 .管理者在进行正面绩效反应时可注意以下几点。(1)让员工知道他的表现到达或者超过他的期望。(2)让员工知道他的表现和贡献得到了认可。(3)强化这种行为,增大这种行为重复的可能性。(4)要求做到真诚、具体。3 .管理者在进行负面绩效反应时可注意以下几点。(1)具体地描述员工的行为,对事不对人,描述而不是判断。(2)描述这种行为所带来的后果,要求客观、准确、不指责。(3)征求员工的看法。从员工的角度看问题。(4)探讨下一步的做
23、法,提出建议。五、案例分析参考答案:找一家合适企业作为案例,对其绩效反应情况进行资料收集,结合教材内容对其 绩效反应方法的使用、绩效反应技巧的运用情况进行分析。任务三实施360度管理一、单项选择题1 .【答案】C【解析】它是一种从不同层面人员中收集评价信息,从多个角度对员工进行综合反应评价的 方法。2 .【答案】A【解析】主管对特定部门负有管理责任,主管对下属负有评价和培训与开发的职责,对主管 而言,评价作为管理手段,为他们提供一种引导和监督员工的行为、对其进行奖惩以激励员 工提高绩效的方法,增强了对其下属的职权或控制,在某种程度上,也提高了主管的威信。 3.【答案】B【解析】同级人员是指被评
24、价者所在部门或团队的其他同级人员或企业中与被评价者处于相 同层次且与其有经常联系的人员,有时也被称为被评价者的内部客户。4 .【答案】C【解析】因此,在采用下属评价方式时,可不要求评价人注明个人身份,并向评价人保证他 们的评价不会向其他同事或企业中任何其他人公开。5 .【答案】D【解析】但是,由于客户对职务的性质和企业的目标并没有充分的了解和认识,因此,评价 的结果是不全面的。二、多项选择题 LABCD2.ABCD,3.ABC4.ABC,5.ABD三、判断题三错,2.对,3.对,4.对,5.错,6.对,7.错四、简答题1.360度管理的特点表现在360度管理既有优点也有缺点。(1)360度管理
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