中国培训经理训练讲义五天五夜全程实录.pdf
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2、网址:学校网址: 报名地址:哈尔滨市道外区南马路120 号职工大学109 室美华教育 邮政编码:150020 咨询电话:045188723232 咨询教师:王海涛 职业经理 MBA 必修实战教程 职业经理 MBA 必修实战教程 千本好书免费下载网址 千本好书免费下载网址 高效能企业培训机构精细化管理 (爱立信中国学院院长 伍晖) 高效能企业培训机构精细化管理高效能企业培训机构精细化管理 爱立信中国学院院长爱立信中国学院院长 伍晖:大家早上好!刚才主持人稍微对我做了一点介绍,我想今天的话题非常有意思,叫做“向跨国 公司学管理”,那么大家肯定有一个问题,在中国的跨国公司非常多,是不是所有的跨国公司
3、都值得学习, 还有向他们学什么,是成功的经验还是失败的教训。我稍微简单给大家介绍一下爱立信,介绍完了大家可 以自己判断一下,是学习成功的经验还是失败的教训。 大家讲到爱立信肯定会想到手机,其实这只是我们一部分的业务,现在这部分业务已经跟索尼合资, 成为索尼爱立信。实际上我们更大一块的业务是在网络,也就是大家打电话使用的网络基础设施,我们向 中国电信、中国联通、中国网通等提供设备。爱立信已经有一百多年的历史,在 140 多个国家有业务、有 运营,所以可以说是一个非常名副其实的跨国公司,在网络设备提供商中爱立信一直市场占有率非常高。 如果大家最近关注过网络设备商的市场,可以发现最近有很多整合,大家
4、比较熟悉的像是阿尔卡特已经和 朗讯合并了,现在变成阿尔卡特朗讯等等,即使有了这些合并,爱立信的市场占有率还是第一位的,不管 是全球的成长率还是利润率,都是行业的翘首。爱立信进入中国也有一二十年的历史了,现在我们在无线 网络服务这一块市场占有率也是最高的,爱立信中国在爱立信全球也是第一第二大的市场。 因为爱立信是一家有一百多年历史的跨国公司,也会有很多沉淀下来的东西值得大家借鉴,因为今天 的时间关系,只能跟大家分享冰山一角。刚才主持人说到“高效能企业培训精细化管理”,现在很多企业已 经把培训部改为学习与发展部,这是很长时间以来的一个趋向,我们现在也把自己称为学习与发展机构, 虽然我们有一个品牌叫
5、爱立信中国学院。我之所以跟大家分享这个部分,是因为我非常相信这样一句话, “学会学习的组织不仅能够创新自己的企业,而且能够创新所在的行业”,爱立信是行业的翘首,我们不但 要发展,而且要注重行业的发展,爱立信中国学院肩负着非常重要的责任,我就这一点,跟大家分享一下 如何进行管理。 首先我要介绍一下我们学院, 可以让大家知道我们为什么称高效能。 其次我要介绍一下关键成功因素, 然后就是精细化管理实践。 爱立信中国学院的成立是在 1997 年 11 月, 这是当时非常隆重的剪彩仪式 (图) , 图中一位是田纪云, 还有一位是我们全球 CEO。爱立信其实在其他国家并没有学院的设置,更多是培训中心,给客
6、户、员工提 供培训,从业务范围来说,我们爱立信学院比国外多一些,既秉承了爱立信一些传统,同时在本土做了一 些创新。爱立信中国学院是第一家向通信行业管理者提供学位项目的,我们在这个方面非常成功。 我们怎样定义自己呢?首先我们要知道自己的使命,我们为企业业务增长和员工发展提供支持,企业 业务增长、员工发展包括爱立信内部,也包括面向合作伙伴。我们提供终身学习的环境和解决方案,帮助 他们增进业务技能,同时提升和调整职业态度和职业操守。我们的愿景是什么呢?这里有很多词,积极、 主动、创新进取、敏锐迅捷等等,我们希望自己有品质保证、而且不断推陈出新的学习机构,我们的定位 是专业学习机构。 有了这个使命和愿
7、景之后,我们要有怎样的解决方案呢?这是我们最主要的一些学习项目。这里边可 以看到我们有商务与人际知识技能、专业知识技能、领导力、工商管理教育等,这是我们自己的一些东西。 大家可能比较了解的是商务与人际知识技能,这非常好理解,那么领导力和工商管理教育是什么呢?作为 一个职业经理人其实有两个方面,一个方面是科学管理的知识,就是平常的 MBA 学习提供了一个交流的 语言,还有一个管理的语言,但是不能代替领导力的学习,领导力更多是一种修炼,要求大家更多参与人 文层面的。所以在爱立信有工商管理教育也有领导力的培养,不是说互相代替的。 那么相辅助的除了学习项目提供之外,还有评估和认证的服务,还有咨询,还有
8、学习管理,这些都对 我们内部和外部提供。给大家讲这个,不是为了推销,而是说明我们有怎样的产品,我们当做一种产品的 组合来管理,这是从爱立信中国学院来说。我们同时综合运用多种的学习方式,从培训部门转定义为学习 与发展部门,一个方面是反映了学习方式是多种多样的,不是传统的课堂学习,或者是在线学习,它包含 了一些信息的分享,就是大家了解的知识库管理,还有比如说研讨会,这个我们每年都对自己的客户、合 作伙伴以及员工都有举办,有很多这样的机会。还有一些海外游学的机会,等等。 可以看一下我们培训量的统计,每年都是在几万个学员日,03、04、05 年一直在攀升,去年达到最 高峰,七万个学员日,而且我们是小班
9、授课,所以你可以想到我们要做多少场培训。我们也是爱立信全球 第一大培训的市场。 刚才说的是数量,从质量上我们也可以看一下。这是我们培训的满意度,一直在 90%以上。我记得原 来谁说过,“什么是质量,质量就是方差小”,可以看到我们的方差非常小,基本上都是 90 和 92 之间。我 们为什么认为自己是比较高效能的呢?支持我们这么大规模的培训业务,第一是人员,我们有受认证的培 训讲师,我们全球 280 名认证培训师,我们是专职,不是兼职,这些人都有海外工作经历和培训经历,具 有课程及产品开发能力。教师经历,55%具有海外执教经历,92%具备硕士以上学历。质量保证方面,我 们有培训中心认证体系、教师认
10、证体系、课堂认证体系、内部管理体系。当然这些东西是比较普遍的的, 那么现在我们做的, 爱立信自己内部靠质量保证体系, 专门针对质量培训中心, 每两年我们都要认证一次, 去年我们又再一次被认证,我们中国的市场是在全球爱立信市场中排第一的,在得分方面。 另外我们因为做了很多技术的培训,我们有很多培训的设备和网络,还有培训的实验和远程接入共享 实验设备。这实际上非常大的一笔投资,每次都要跟着做升级换代。这是支持我们大规模培训业务的执行 力,同时还有全球培训资源的共享,有很多培训中心。在本地,我们十几年来已经为培训的电讯运营商提 供了 50 余万学员日的培训服务,专业方向,超过 20 个本地和境外培训
11、网络环境,支持爱立信的端到端的 网络方案。 除了我们自己内部的这些资源之外,我们也非常注重跟高品质的合作伙伴进行合作,这是一些合作伙 伴,包括一些大学,包括一些咨询公司、一些培训公司,还有一些全球化的其他运营商,还有爱立信内部 的培训部门,爱立信有很多有知识产权的东西,运用起来都非常有帮助,我们都注意去收集。 刚才简要的介绍了一下学员,我们说自己高效能的学习与发展机构,给大家一个概念,大家可以自己 判断一下是不是高效,因为我想每一个企业、每一个行业都有自己的特点。建设我们学院,或者是保持高 效能,有一些关键性的成功因素,主要是这么几个方面。 第一个方面是治理结构的问题,就是谁来管理什么、谁来定
12、义你做什么、怎么做,这个非常重要,任 何一个部门、任何一个机构都是非常重要,治理机构决定了你能做什么,或者做到什么程度。 第二个就是首席学习官的角色及从业人员素质,这个也非常重要。 第三个部分就是我们对自己要有一个适合的定位及相应的智能设置。 第四个部分要有一个完善的指导框架及基础设施,这个基础设施有可能是一些硬件的,也很多时候是 一些人文软的东西。 第五个东西就是对我们自己的评估改进与创新机制。 我们一个一个来。 治理结构的问题,我们有一个指导委员会,在我们上面,虽然不是我们直接的领导,但是有爱立信中 国包括爱立信全球比较高层的人物来担任,当然这不是一个全职的工作,但是每年定期会召开一到两次
13、的 会议,通过会议来决定一些事情。第一件事是确定我们现在目前作为爱立信公司也好,作为爱立信公司服 务的业务伙伴也好,他们最主要的机构上的需求是什么,我们服务于这些机构。第二件事要来同意我们的 战略发展战略学习的计划。第三件事,帮助推动学院在公司和产业里的形象,帮助我们做一些宣传,不见 得是推销,是比较高的一种口口相传,或者是其他的一些形式。刚才说了,如果我们使命和愿景有变化, 是由他们来定义的,这当然不是会经常改变的,如果我们经常改变的话不会成功。最后一个,我们这个组 织的学习方法、学习哲学是什么,是什么样的方式,以灌输式的好还是自己自我学习的方式好,等等。这 些人帮我们做了很多工作,相当于我
14、们内部、外部非常强有力的一个支撑,如果没有这些,光我们自己很 难达到一个高度,或者是一定的广度。 第二个谈到成功的关键因素。作为我们首席学习官也好,或者是院长这个职位也好,应该起什么样的 作用?这是一个全球杂志的调研, 调查了一千多家的培训机构和学院, 得出一个结论, 他应该是高瞻远瞩, 内部能够做整合,能够横向联合,能够在领导力方面有很多的发言权,也是一个能够做营销的人,同时也 是外部的联合者,可以合纵联合的人。我是非常相信这一点的,我感觉我平时做的工作就是这些工作,有 的方面做的可能还不是很好,但是也是在往这个方向做。如果是这个机构的院长,不能将自己设在这样一 个高度,不将自己定位合适的话
15、,仅仅忙于事务性的工作,这个机构是没有前途的。 对从业人员的要求,对培训师的要求,这是爱立信的能力三角形,非常简单,但是非常好用,定义为 三个纬度,专业能力、人际能力、商务能力三个方面,咨询师或者培训师都有要求,爱立信全球也在使用 这个模型。当然不同的岗位也有不同的能力设定,有不同的能力要素及不同的级差,一会儿我会稍微做一 个介绍。 再有一个, 我们对自己的定位, 作为我们培训部或者学习与发展部门价值定位, 可以分为不同的层级, 大家可以看到至少有三个层级。一个是纵向的纬度,另外一个是横向的纬度,是我们战略发展贡献度,作 为我们自己来说,当然也是一个逐步上升的过程,一开始的时候业务绩效支撑度比
16、较低,可能是忙于行政 性的工作,中度的时候是专业型功能,业务合作伙伴,到高级的层面,是以绩效为导向的变革的推动者, 是主动的,比如说全球化的问题、领导力发展问题、转型的问题、创新的问题等等。我觉得我们现在是在 什么样的位置上呢?我们大概是在这里,当然也不是一蹴而就,现在我们尽量在往变革的推动者在发展, 这是一个价值定位。 我们还应该要有一个适合的职能分布,作为审核一个学习与发展部门,归结起来有四种职能。一个是 服务职能,比如说租住教室、安排教师等。还有就是组织实施职能,根据培训课程要求实施对培训对象的 培训,培训资源的管理。我们也在逐步向两个方向发展,一个是管理职能,整体培训系统工作的统筹、协
17、 调和指导、培训规划和计划,相关制度和规范,资源管理、学院管理及评估等。我们并没有专门的培训预 算,说今年要做多少,而是通过产品组合来吸引内部的员工或者是合作伙伴。当然有一些公司觉得这个也 是不错的,各有各的情况。另外我们能够做到市场化运作,是因为我们有项目研发职能,为员工的自我培 训提供咨询,为各部门的组织专项业务培训提供服务和支持,课堂开发等等。对我们来说,我们非常注重 项目研发这种专业化的能力,也对我们的发展是非常重要的。 另外要有一个完善的指导框架以及基本设施,大家都知道,这张图(图)大家应该看到过的,这实际 上是一家咨询公司的图,是从企业能力管理来看问题,主要是找差距,我们看未来的趋
18、势走势是怎样的, 未来的状况是怎样的,我们根据差距找到能力发展的专利选择,可能是多方面的。我们自己有一个准确定 位,我们不认为可以了解所有问题,但是我们是其中的一部分,找到爱立信战略性的能力差距,看怎样解 决,是收购还是外包。 在具体的操作层面,我们有一个完整的能力管理框架,这里有一个模型,当然三角形是最浅层面的, 下面有很多东西,图中的箭头实际上是一个级差,说明不同的要素,你应该是什么样的级别,理想状态是 什么样的级别,现实状态是什么样的级别,有一个差距,还有流程,还有指导性的一些文件。我经常跟我 们的合作伙伴沟通,能力模型大家都在建,咨询公司建的也很多,但是最重要的问题是不能有机的结合,
19、比如说跟招聘者、晋升者、培训者的很好结合。我们现在之所以这样做,这个东西确实是有它的独到之处, 更重要是我们有这样一块土壤,必须要有政策的支撑、文化的认同,才能完全的实施出来,所以我刚才说 实施这个政策,不同的机构或者是不同的人负什么样的责任,能力管理不是学习发展机构唯一的职责,我 们只是提供专业建议的角色,而很多是需要职业经理人自己来负责任的。 还要有一些学习管理基础设施, 学习管理系统还有学习内容管理系统, 我们有好几百门课要进行升级, 实际上这个工作量非常大。还有就是内容的撰写工具,还有一些 VCT,就是虚拟课堂,可以网上进行同步 的学习。这些基础设施也是非常重要的,支撑我们的大规模容量
20、还有质量保证。 专业的能力是指你是什么专业、需要什么样的能力,比如说你是财务的,或者是你的营销的,需要不 同的知识。爱立信公司是一家技术性非常强的公司,我们的技术分的非常细,而且要不断的学习,因为技 术是在不断的更新换代,所以我们有他们不同的级差、不同的学习等等。人际能力主要是指个人技巧方面 的,在工作中怎样跟人进行沟通、怎样演讲、还有时间的管理。还有商务能力,因为我们是公司运作,所 以需要对行业、产业、公司的流程都要有所了解,你作为一家跨国公司,还要有商务谈判能力、英语能力。 每年我们做的工作是这样的,有这些基础设施之后,有自上而下、自下而上的流程,找到公司战略的核心 能力、关键能力、现有水
21、平,然后找出差距,但是有时候找到差距很多,因为我们在全球大概有四五万人, 在中国大概也有四千人,而且群组非常多,我们要做出优先排序,确定培训方向。在员工和经理人的谈话 中,我们每年要做个人发展计划,拟定员工发展计划,根据他现有水平和应该达到的水平,出现关键能力 的剖面图。这两个结合起来,我们来确定课程体系的调整以及培训计划的安排。这是我们一个具体操作的 模式。 刚才最后还说到一点,关键因素之一就是对我们机构的评估,以及我们怎样改进和创新,我们的评估 机制全公司都是一样的,都是根据平衡记分卡发展出来的,我们发展成五个纬度,财务、客户、竞争力、 内部效率方面、员工方面,这都是支撑我们战略发展方向的
22、。每年都会根据它设定的 KTI,有设定的过程, 年底还要进行评价,完成的怎样,我们还要想办法怎样改进、怎样创新,如果做的好怎样跟大家分享,这 是非常重要的。我们每年都有非常全面、非常平衡的评估机制,而不仅仅是光看一个方面。 这是我们非常重要的一些,我觉得相对是比较有,决定我们是否成功的因素吧。我们需要推陈出新, 举一个例子,课堂目录或者是课堂体系里面都有新的东西,这是我们目前的状况(图) ,有技术培训、 管理培训、方案定制。我们还有领导力发展培训项目、管理热点话题,还有比如说电信行业都在谈 3G, 这都非常重要,这些都是创新话题。 介绍完关键性的成功因素之后,我想再简单的介绍一下所谓的精细化管
23、理的实践,刚才讲到质量保证 体系的问题。大家比较熟悉的作为一个企业有质量保证体系,但是作为培训也需要有质量保证体系,这也 是比较有特色的。培训这个东西不是马上可以看到好与不好,光看客户满意度是不好的,我想大家都受过 培训,都了解这一点,可能听的时候很热闹很有意思,但是这个东西是不是有用,或者实施是不是完善, 不是马上可以感受出来的,这非常重要。而且我们每年的量非常大,而且每年都在增长,所以培训质量保 障体系是非常重要的。 它主要是有几个方面来评估。大家可以看到图中靠右边,这就是促进你能够达到一些好结果的方向、 一些纬度,有学院领导力方面的,还有我们怎样去做人员的管理、政策和战略,还有人员之外其
24、他资源的 管理,这些有很多很多评估的标准,这个评估标准不是过与不过,都是打分的,没有最好只有更好。靠左 边的,评估的是你既然流程非常好了,什么都好了,但是结果是不是都很好呢?比如说人员方面,我们要 评估关键人员的流失率,还要评估我们员工的满意度等等各方面的调研,看打分有多高。还有一个客户的 结果,还有从社会效率方面的结果,公众形象方面的结果,还有财务等等方面的结果怎样。是从这两个角 度来做的,既要看你的过程,你的做法是不是对,还要看你的结果是不是对、是不是好,完了之后做出来 的结果,就是上面的箭头,我们需要不断的学习与创新。这是我们整个质量保证的一个模式。 爱立信基于一些东西来进行创新, EF
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