全地形车公司企业战略管理总结【参考】.docx
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1、泓域/全地形车公司企业战略管理总结全地形车公司企业战略管理总结xxx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析6三、 成功变革的主要因素7四、 战略变革的内涵10五、 使命或愿景动因11六、 领导者动因13七、 稳定型战略的适用条件15八、 稳定型战略的定义与特征17九、 增长型战略的类型20十、 增长型战略的定义与特征43十一、 紧缩型战略的类型44十二、 紧缩型战略的优缺点48十三、 项目基本情况50十四、 组织机构管理55劳动定员一览表56十五、 项目风险分析57十六、 项目风险对策60一、 产业环境分析把发展基点放在创新上,以科技创新为核心,以培育激励人才为支撑,强化原始
2、创新、集成创新和引进消化吸收再创新,优化创新创业生态。(一)推进创新引领工程强化企业创新主体地位。构建以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系。鼓励企业开展基础性前沿创新研究,重视颠覆性技术创新,形成一批有国际竞争力的创新型领军企业,实施科技型中小企业培育工程。构建产业技术创新联盟,发展面向市场的新型研发机构,推动跨领域跨行业协同创新,构筑分工协作、优势互补的产业创新链和创新企业群落。吸收更多企业参与规划、计划、指南、政策、标准制定,支持企业承担或参与国家重大专项和重大科技攻关。推动战略前沿领域创新突破。重点突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物医药、智能制造和节能环保等
3、领域核心共性关键技术,构建贯通基础研究、重大共性关键技术到应用示范的纵向创新链和横向协作产业链。围绕城镇化、环境治理、人口健康、公共服务等领域瓶颈制约,率先提出系统性技术解决方案。建设重大创新平台。深化与央企、大院大所、重点高校战略合作,集中支持一批有特色、高水平大学和科研院所组建跨学科、综合交叉的科研团队,支持企业与高校、科研院所共建技术创新中心、重点实验室、工程(技术)研究中心。(二)营造良好创新生态构建创新成果转化机制。扩大高校和科研院所自主权,实行中长期目标导向和突出研究质量、原创价值、实际贡献的考核评价机制,赋予创新领军人才更大财务支配权、技术路线决策权。完善科技成果转化制度,落实创
4、新成果处置权、使用权和收益权,健全科技成果转化收益分享机制,提高科研成果转化收益分享比例,支持科研人员兼职和离岗转化科技成果。建立市、区(市)全覆盖、多层次技术(产权)交易市场架构,形成政府、行业、机构、技术经纪人“四位一体”的技术市场服务体系,推进国家海洋技术转移中心建设。鼓励有实力的企业、产业联盟、工程中心面向市场开展中试和技术熟化等集成服务,促进科技成果资本化、产业化。创新科技金融服务。更多采用政策性融资担保、风险补偿、后补偿等方式,建立跨部门的财政科技项目统筹决策和联动管理制度。建立财政科技投入与社会资金搭配机制,构建从实验研究、中试到生产的全过程科技融资模式。大力发展天使投资和创业投
5、资,组建青岛高创等科技金融机构,依托众筹平台等资本渠道支持创新全过程。建设综合性科技金融服务平台,实现科技资源与信贷资源常态化、交互式对接。加快国有平台公司向“科技+金融+物业”转型。鼓励金融服务机构开发股权融资、知识产权质押、融资租赁等特色金融产品。钼铁是钼与铁的合金,一般含钼50-60%,主要用途是在炼钢中用作合金添加剂。添加钼可以均匀钢的细晶组织,提高钢的淬透性与热强性,防止回火脆性,可广泛应用于不锈钢、结构钢、工具钢、耐热钢、轴承钢等钢种生产中。随着我国经济持续发展,我国制造业、高科技产业、海洋工程、环保工程规模不断扩大,对各种优质钢材的需求不断上升,带动我国钼铁需求持续上涨。钼是钼铁
6、生产所需的重要原料,我国钼资源丰富,在全国多个地区均有分布,其中,河南栾川、陕西金堆城、吉林大黑山、河南汝阳东沟是我国钼资源集中分布地。在国内外需求快速增长的拉动下,我国钼矿开采量不断增多,成为全球最大的金属钼生产国。但由于过度消耗,我国钼资源储量快速下降,品味不断降低,资源危机问题日益严重。钼被全球各国视为战略性金属,我国钼资源保护的重要性凸显,国家相关政策不断出台,使得钼资源勘察、开采、冶炼等环节进入门槛不断提高。钼铁是以钼为主要原料,由于我国钼资源丰富,我国也是钼铁生产大国,除满足国内需求外,还出口到海外市场。随着钼资源的重要性日益突出,我国钼铁出口量不断下降,生产的钼铁主要供应国内市场
7、需求。2019年,我国钼铁价格于1月下旬开始上涨,2月至7月价格处于平稳期,7月下旬钼铁价格快速上升,至8月上旬到达顶峰,此后震荡下行,11月价格下降速度加快,11月至12月钼铁价格持续维持在低谷。2019年10月份之前,我国钼铁价格走势良好,11-12月价格跌势明显,呈现先强后弱的发展态势。钼作为保护性稀缺资源,在国家政策日趋严厉的情况下,长期来看,其价格较为乐观,钼铁行业长期发展态势也被看好。2020年是我国“十三五”规划收官之年,各项目进入收尾阶段,建设速度将加快,对钢材的需求将处于旺盛状态,钼铁作为重要的合金添加剂,需求也将随之上升,叠加2019年底价格低谷有利于伺机反弹,预计2020
8、年我国钼铁价格有望恢复增长。添加钼铁生产的钢材可以广泛应用于石油、化工、机械、交通、海洋工程、环保、航空等领域,随着我国制造业转型升级,市场对性能更优的钢材需求不断上升,带动我国钼铁需求旺盛。我国钼资源丰富,但过度消耗严重,为保障资源安全,国家监管日益严厉,长期来看,钼价格较为乐观。由此来看,我国钼铁行业发展前景良好。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化
9、生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后
10、所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。(一)转变经营理念不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变,因此,企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经
11、营理念。(二)树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时,变革就成为内在驱动力,容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动,可以驱动快速而有效的变革达成。(三)建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功,都需要一个强有力的领导团队,他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成
12、功的变革型领导来自公司外部,但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇,它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内,他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后,认为公司经营战略的转型必须由高层来推动,并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作,而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后,最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心,他应该不断地与员工沟通,了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。(四)识别变革需求变革是对公司现状不满,为了公司更好地发展而变,而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处,才会投入精力支持变革
13、。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐(战略目标),即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品,从而形成了半固定式的战略趋向,最终使公司获得持续不断的竞争优势。(五)注重变革的艺术性变革是革命,需要裁员、精简结构,但其不等于蛮干,要注意艺术性。对于变革的认识,人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行,管理者必须合理地安排好变革的时间,和进程,选择好时机,把握分寸。在变革之前,要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果,提前采取预防措施。(六)通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本,但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新
14、的人们,创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。四、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的,从属于组织变革领域的研究范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,近年来随着企业所处环境的不确定性增强,对企业战略变革的关注亦与日俱增,但到目前为止,可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵,学者们对此有各自的理解与看法。归
15、纳起来,由于研究者们各自的角度与认识上的不同,对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于:企业都试图通过企业战略变革,以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位,并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为,所谓战略变革,是企业为取得保持持续的竞争优势,在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时,围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义,改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上,战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化,以及战略变革持续的时间。五、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生
16、的结果,它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用,进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”,意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词,根据牛津字典的解释,是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言,愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思:第一,愿景是发自内心的,渴望实现的愿望;第二,愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的,组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标,提供给企业前进的动力,并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分:核心经营理念和生动的未来前景
17、。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在;生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西,是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西,其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要,它从根本上回答了:“我们的业务是什么?”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”,就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”,正是这一远
18、大的目标,激励着万科人不断钻研着专业技术,展现追求完美的人文精神,永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务,最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中,企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此,由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态,使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中:超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然,企业的使命、愿景一定要切合实际,否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈,下棋讲究全盘考虑,随着棋局的变化,棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此,必须
19、要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子,从而制订出企业的使命和愿景。六、 领导者动因变革能否最终继续下去,取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年,科斯提出了交易成本理论,该理论给我们启示,即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”,也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同,所采取的变革方式也不相同,在下一节中,我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的,但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束,尤其
20、是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心,这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力,以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时,企业就会产生变革;反之,即使其他因素发生了变化,而领导者变革,则变革仍不会启动。因此,企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动,不同的领导者给企业注入不同的经营理念,也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情
21、的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业;柯达的费舍尔和IBM的郭士纳,受命于危难之际,却力挽狂澜,使正在下沉的企业重现辉煌。七、 稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。
22、影响外部环境稳定性的因素很多,大致包括以下几个方面。(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长,这就势必影响到该企业所处行业的发展,使其无法以较快的速度增长。因此,由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低,这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略,以适应外部环境。(2)产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟,技术更新速度较慢,企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡,这样使得产品系列及其需求保持稳定,从而使企业采纳稳定型战略。(3)消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列
23、稳定度的一个方面,如果消费者的需求变动较为稳定的话,企业可以考虑采用稳定型战略。(4)产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说,产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成熟,新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功,因此以产品为对象的技术变动频率低,同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少,因此较为适合采用稳定型战略。(5)竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益,因为改变竞争战略所带
24、来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好,行业内部或相关行业市场需求增长,为企业提供了有利的发展机会,但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分,如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时,就无法采用扩大市场,占有率的战略。在这种情况下,企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略,以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场,维护竞争地位。当外部环境相对稳定时,资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略,以适应外部环境,但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点,而后者应当在相对狭窄的细分市场上
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- 参考 地形 公司企业 战略 管理 总结
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