气动元件公司企业组织结构.docx
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1、气动元件公司企业组织结构xx(集团)有限公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 企业组织结构10一、 企业变革的原因10二、 企业发展的方向11三、 有效组织管理的基本原则13四、 权变组织理论考虑的影响因素15五、 直线制18六、 直线参谋制18第四章 组织机构管理20一、 人力资源配置20二、 员工技能培训20第五章 法人治理22一、 股东权利及义务22二、 董事24三、 高级管理人员28四、 监事30第六章 发展规
2、划分析33一、 公司发展规划33二、 保障措施37第七章 SWOT分析说明40一、 优势分析(S)40二、 劣势分析(W)41三、 机会分析(O)42四、 威胁分析(T)43第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx(集团)有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:钟xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益
3、。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要
4、素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益
5、。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,
6、从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约74.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27266.87万元,其中:建设投资20990.82万元,占项目总投资的76.98%;建设期利息536.09万元,占项目总投资的1.97%;流动资金5739.96万元,占项目总投资的21.05%。三、 资金筹措方案
7、(一)项目资本金筹措方案项目总投资27266.87万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)16326.11万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10940.76万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):59400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):47738.15万元。3、项目达产年净利润(NP):8530.10万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.08%。5、全部投资回收期(Pt):5.67年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):23499.10万元(产值)。五、 项目建设
8、进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:钟xx3、注册资本:610万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-2-77、营业期限:2012-2-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8452.556762.046339.41负债总额4651.593721.273488.69股东权益合计
9、3800.963040.772850.72表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入42514.1234011.3031885.59营业利润9063.267250.616797.44利润总额7822.356257.885866.76净利润5866.764576.074224.07归属于母公司所有者的净利润5866.764576.074224.07第三章 企业组织结构一、 企业变革的原因企业变革的原因,主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化。1.外部环境影响因素企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化,等,这些因素都影
10、响着企业的变化。例如,市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等,都会迫使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说,国家重要官员的变动、方针政策的变化,都会对企业造成影响。从技术方面看,当代科学技术发展日新月异,新产品层出不穷,加之互联网的推波助澜,对传统企业形成了强大的压力,企业组织结构不适时变革,就有被淘汰的危险。另外,经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等,都会引发企业组织的变革。2.内部环境影响因素企业内部也有许多因素迫使企业进行变革,如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统,以及管理水平、人际关系的变化等。什么
11、情况下企业需要变革?西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究,认为当组织出现下列情况之一时;就表明该组织需要变革:(1)决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策,以致常常坐失良机。(2)组织沟通不良,造成不协调、人事纠纷等严重后果。(3)组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。(4)组织缺少创新,没有新的或良好的办法出现,致使组织停滞不前。二、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势,即注重节能环保和健康发展。节能环保不仅是企业努力的一个方面,而且可能成为一个领域的新兴产业。因此,在传统产业通过技术进步进行改造以外,一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业
12、。这些产业的特点和发展技术虽各不相同,但它们有一个共同的特征,即能够进一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得财务的支持,一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助于增强抗风险能力,在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势;后者有助于分散和降低风险,提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组;在实践中部分企业实现了发展目标,但是也有一部分企业步履维艰,因企业环境的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响,许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的
13、战略思想外,微小型企业必须关注以下几种特色的建设:1.研发型以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发,并进行新产品经营。这类企业虽然规模小,但具有专门的知识和技术,在某一领域的研发方面具有一定的优势,而且人力资源队伍年轻而精干,目标明确,全力以赴,为达到自己的目标敢于冒险。2.智力型企业主要从事智力劳动,把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少,主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。3.专业型在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大,它们拥有固定生产场所和专用设备,专业化程度非常高
14、,其产品主要是为集团型大企业服务,因而它们对大企业有很大的依附性,但工艺先进,经营灵活,产品更新速度快,对市场有很好的适应力。进入“大云平移”(大数据、云计算、平台、移动互联网)时代,企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用,企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态,其规模的界定和发展速度超越了传统的认识。当前,“大云平移”已经开始影响各行各业,改变了许多产业发展路径,促进了经济活动“跨界”发展,借助“大云平移”将是许多企业今后发展的必然趋势。三、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是,管理研究人员从另外的角度突出
15、了组织结构的评价标准。一般认为,为了提高组织效率,在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致,让组织目标为每个成员所了解,从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层,战术性的权力尽量下放,以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一,不能令出多门,造成下层无所适从。4.职权相称有职无权,无从尽职;有权无职,滥用权力;职高于权,难以尽职;权高于职,干涉他人。权职相称,才能以权尽职。所谓权,主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任,但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精
16、益求精,提高效率。所以,要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术(IT)的支持下,组织设计可以复杂,但组织运作和表现形态必须简明,从而保证信息沟通(包括认知和共享)良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多,基层则相反,以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间,以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲,很重要,但更重要的是看效果。四、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大,组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了,结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历
17、史性著作战略与结构:美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察,提出了著名的论断,即企业的组织结构决定于战略,而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为:市场一战略一结构,当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略,需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化,组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销,以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理,企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企
18、业组织结构的变革。例如,IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加,促使企业组织结构向扁平化方向发展,减少企业中层管理者的比例,并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致,因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如,青年人希望组织为他们考虑较多的弹性,年长资深者则愿意接受严格的规章制度;受过良好教育的人能很快熟悉工作,并且更自觉和有效,而缺乏教育的人往往需要有严格的指导,否则就会手足无措。一般讲,凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人,喜欢比较正规的组织结构和激励模式;而希望相互参与和依赖内在激励的人,则比较
19、喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟,企业文化的多元化趋势已经明显,权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时,强调参与性是比较适宜的。但是,如果组织目标与成员目标有分歧,则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时,需要强调正规的结构和严格的指导,以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时,则可以较多地采用参与性的组织模式,以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定,并强调参与性;而有
20、些决策必须在上层制定,有时还必须强调“防火墙”,以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定,组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化,一切会变得复杂化。不同的工作内容,受环境变化的影响也不同,从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性,组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为,在相对稳定的经营环境下,组织结构可以更正规化、正式化;在环境不确定性较高的情况下,组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代,规范组织结构将是一个艰巨任务,一切的规范都可能是相对的,而改变却是绝对的,由此提升了权变的重要性。五
21、、 直线制直线制是一种最先出现的,也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管负责人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构比较简单,责任分明,命令统一,但要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。因此,直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。六、 直线参谋制直线参谋制是在直线制和职能制的基础上,取长补短而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类,一类是直线领
22、导机构和人员,按命令统一原则对组织各级行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能直接对部门发号施令,只能进行业务指导。直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。第四章 组织机构管理一、 人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的
23、需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx(集团)有限公司规划,达产年劳动定员356人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位231正常运营年份2技术指导岗位363管理工作岗位364质量检测岗位53合计356二、 员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深
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