卫浴项目工程组织计划.docx
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1、泓域/卫浴项目工程组织计划卫浴项目工程组织计划目录第一章 工程组织计划3一、 组织计划制订的方法与工具3二、 组织计划制订的方法与工具3三、 制定组织计划要注意的问题4四、 矩阵式6五、 复合式9六、 工程项目管理组织的建立步骤10七、 工程项目管理组织设计的依据与原则13八、 工程项目业主方管理模式17九、 工程项目承发包管理模式25十、 工程项目周期及阶段划分30十一、 工程项目各阶段主要工作内容30第二章 项目概况34一、 项目概述34二、 项目总投资及资金构成35三、 资金筹措方案35四、 项目预期经济效益规划目标36五、 项目建设进度规划36第三章 公司简介37一、 公司基本信息37
2、二、 公司简介37第四章 投资计划方案38一、 投资估算的编制说明38二、 建设投资估算38三、 建设期利息40四、 流动资金41五、 项目总投资43六、 资金筹措与投资计划44第五章 项目实施进度计划46一、 项目进度安排46二、 项目实施保障措施47第一章 工程组织计划一、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,
3、能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组
4、织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组
5、织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交
6、叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构
7、为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根
8、据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。四、 矩阵式(一)矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式,即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员在项目工作期间,工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织结构形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作
9、。根据项目经理对项目的约束程度,矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理,只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务,相互协调进行工作。实际上在这种模式下,相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是,有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式
10、。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任,其工作除项目的管理工作外,还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二)矩阵式组织结构的优点很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时,不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积
11、与浪费。在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有关规定,不易出现矛盾。(三)矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下,信息回路比较多,既要在顼目团队中进行,还要在相应的部门中进行,必要时在部门之间还要进行。所以,易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门的负责人,容易造成指令矛盾、行动无所适从的
12、问题,工作绩效难于考核。五、 复合式(一)复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二)复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产
13、生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。六、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行:(一)确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面,比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的,或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说,同委托方进行讨论,明确主要矛盾,确定一个合理、科学的项目目标至关重要,这是项目工作开展的基础,同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时,项目工作内容也要得到相应的确认,这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容,一般围绕项目工作目标与任务分解进行,从而使项目工
14、作内容系统化。项目工作内容确定时,一般按类分成几个模块,模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三)确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是,在项目工作内容中,哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的,也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的,有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的,而本组织只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作,项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四)组织结构设计完成上述工作以后,下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素,选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式,并完成
15、组织结构的设计。具体工作包括:组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五)工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位,要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性,同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后,就要相应地确定各岗位的工作职责,总的工作职责能满足项目工作内容的需要,并做到前面所要求的权责一致。(六)人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时,要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹
16、配的人。(七)工作流程与信息流程组织结构形式确定后,大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上,而要落实到书面文件上,取得团队内部的认知,并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八)制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成,必须对组织内各岗位制定考核标准,包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中,上述步骤之间衔接性较强,经常是互为前提,如人员的配备是以人员的需求为前提的,而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人
17、员考核结果的影响。七、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。(一)管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司
18、的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资
19、源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二)管理组织设计确定的原则项目管
20、理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括:目标原则:所有的组织都应当有一个目标;相符原则:权力和组织必须相符;职责原则:权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;协调原则:组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;明确性原则:对于每项职务都有明确的规定;组织阶层原则与控制幅度原则;专业化原则:每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了
21、一些新的组织设计原则,主要包括:(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组
22、织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引发一定的震荡,需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正
23、常的运行状态。因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的。实际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。八、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过
24、程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业
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