ERP系统切换.docx
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1、ERP系统切换ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁,工商娱乐教育一应俱全且功能强大,交通异常便捷 。你充满希望地构筑它,希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸,随着完工日期一天天地临近,你发现隔在中间的河又宽又深,要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利,但在渡河搬家时被淹了个半死。难点概括地说,ERP系统切换有以下难点:1. 集成。ERP是一个集成的系统,销售,储运,采购,生产,会计,资金这些模块和功能不是简单的加法,它们之间是衔
2、接和连贯的。对于日常运作和企业管理,集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。2. 多模块。作为上述难点的推论是:上线的模块和功能越多越复杂,系统切换的困难也就越大,而且难度是成倍增加的。打个比方:2条线相交是1个交点,3条线相交就是3个交点,4条线就是6个交点,再往后是10,15,21 集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块,由于ERP系统是可配置的,不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同,这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。3. 旧系统。旧系统的数据一般质量
3、较低也较分散(这是可以肯定的,否则也不会有实施ERP的需求)。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据,相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念:旧系统,并不单指企业目前正在使用的计算机系统,如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐,或者你的财务部没有使用任何会计软件,那么这些手工帐也是你的旧系统的一部分。主数据和期初数据,系统切换最重要的工作之一是数据的转换。这主要包含两大类数据。比如总帐科目(G/L account master),物料主数据(Material master),物料清单(Bill of materia
4、ls),供应商主数据(Vendor master),客户主数据(Customer master),工艺路线(Routings),采购信息记录(Purchase information records),销售定价记录(Condition records (pricing))等等是属于主数据。而象期初采购申请(Open purchase requisitions),期初销售定单(Open sales orders),期初应收应付发票(Open A/R and Open A/P invoices),期初总帐余额(Open G/L account balances),期初库存(Open stocks)
5、都是期初数据。这两者共同构成了ERP系统数据的起点。4. 旧流程。为什么旧的流程还会影响ERP系统?道理很简单,因为旧的流程会影响期初数据。比如旧的流程是始终先发货,随后紧接着开票和入帐,还是允许先开票和入帐,以后再发货或客户提货?这会直接影响期初销售定单和期初库存。旧流程越不规范统一,系统切换时就越麻烦。5. 指挥。困难都是相对的,它遇到卓越的指挥会变得很谦卑,而对于拙劣的指挥它会非常强大。事实上ERP系统切换决不仅仅是实施项目组的任务,它涉及企业很多部门(究竟有多少取决于实施的模块和功能),因此对于这场战役的指挥是否成功,取决于指挥官的权柄和能力,取决于部门间的责任和配合,也取决于整个公司
6、的文化。但不幸的是旧系统和旧流程很混乱的企业,在ERP实施中项目组得到的支持往往也较少。而企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前提条件。6. 士气。我们内心深处都恐惧变化,除非这些变化能给我们看得见的好处。很明显的一点是:并不是所有的人都愿意搬到河对岸的新城市去。如果搬家意味着几个月加倍的劳动,艰苦的学习和适应,而自己连半句赞扬和肯定都得不到,换了是你,你愿意吗?如果说在项目前期,实施主体是项目组(包括顾问和关键用户),客户方的不足可以由实施顾问方弥补,在系统切换阶段,客户方的很多工作则是外界无法替换的。此时士气低落意味着时间和数据质量上的失控,无论哪种情况,对于系统切换而言都是致命的打击。7.
7、 并行。系统切换在时间上有严格的要求。在系统切换的这段时间里,有三样东西可能是并行的:业务,旧系统和新系统。几乎没有公司会为了ERP上线停止业务,因此业务的处理始终在进行之中。那么对于这段时间业务的记录是使用旧系统,还是新系统?这是一个艰难的选择。如果选择新旧系统并行,那所有相关人员的工作就被加倍了,此外两套系统并行必然涉及到对帐的问题。此时系统切换的难度更增加了。这一点放在最后并不意味着它不重要,相反地,我们的个人观点是:并行问题成为困扰我国ERP系统切换的头号问题。我们在下文还会有专门的探讨。上面我们介绍了一下ERP系统切换面对的困难。就好比没有两片树页是完全一样的,每家企业的实际情况相差
8、会很大。我们在制定上线计划时一定要对上述问题有一个全面的了解,见招拆招,而不能生搬硬套。切换计划下面这个事例会有助于大家理解系统切换的过程:李明是ERP财务顾问,他目前正在实施的项目包括了几个主要的模块:财务,销售,库存,采购和生产。7月1日,项目经理召开项目组会议讨论系统切换计划。会议上明确了以下几个决定: 以8月1日作为本次切换点。 所有模块同时切换。鉴于客户方的强烈要求,第一个月新旧系统需并行运行。由于看上去切换和财务的关系最大,所以项目经理要求李明在会议结束后编制一个详细的切换计划。由于篇幅所限,我们下文的介绍只是整个计划的一部分:和销售相关联的切换计划。期初数据李明的计划首先从期初数
9、据的准备工作入手。“情况稍微有点复杂,但是还难不倒我”李明想。首先必须兼顾到以下一些问题:1 新系统的期初数据必须和旧系统的完全一致2 新系统的库存必须帐实相符3 7月31日仍在执行过程中的销售定单需要作为期初销售定单输入系统图一是从系统切换的角度来看业务,旧系统和新系统的关系。图一上方是在系统切换日,即7月31日仍未执行完毕的销售定单。假如某笔销售定单部分发货,那么在7月31日的期末库存中将不包括已经发货的产品。我们在7月31日必须进行一次完整的库存盘点,随后根据盘点的结果更新旧财务系统的存货及相关其他科目,图一中绿色的箭头代表了这一过程。由于ERP系统是分模块的集成系统,所以不同科目的期初
10、余额是在不同的模块中分别输入的,随后系统自动更新到总帐模块中,图一下方是本例中涉及的ERP库存管理模块,应收帐款模块和总帐模块。红色的箭头代表了自动更新总帐。由于是分模块的输入,所以我们专门设置“系统切换过渡科目”,作为所有科目输入时的对方科目。最后当期初数据全部输入完毕后,该科目的余额应该结平。当旧系统7月31日月末结帐完成后,我们将根据盘点的清单和财务上的商品价格,将库存的期初余额导入ERP系统的库存管理模块。同时应收帐款的明细科目(明细到未清发票或预付款)导入应收帐款模块。其他的科目也是分模块按各自的要求导入ERP系统。图一中兰色的箭头代表了这种导入的过程。由于旧系统的存货数据已根据实际
11、盘点调整过,所以新系统的库存管理模块的出发点是帐实相符的(图一中的红色虚线)。与此同时,对于7月31日未执行完毕的销售定单,也应当导入系统的销售模块。只是不能将整张定单导入,而是应当扣除7月31日以前已经发货的部分。图一左侧的兰色箭头代表了期初销售定单(Open sales order)的导入。好了,分析完期初数据的准备工作,李明觉得很满意,毕竟这看上去不太复杂。接下来应该是具体的切换计划了。计划图二是李明设计的切换计划。首先在7月20日之前关于库存地点的系统配置以及所有的物料主数据必须都导入ERP系统。7月30日也就是系统切换前大盘点的前一天,盘点计划和盘点表格必须已下发无误。7月31日停产
12、一天正式盘点。8月1日盘点结束,财务人员汇总盘点结果,开始7月份的旧系统月末结帐。月末结帐预计耗费15天,到8月15日旧系统月末结帐完毕。随后信息技术部和财务部再花2天时间将旧系统的期初数据整理和转化成符合ERP系统导入的格式。这项工作将在8月17日完成,随后再花3天将期初数据批输入ERP系统。这是已经是8月20日。由于第一个月,也就是8月,新旧系统必须并行运行,所以财务部从8月1日起就继续在旧系统中处理业务。这样和7月结帐的时间一样,旧系统在9月15日完成8月的月末结帐。与此同时从8月20日开始所有相关部门都开始在新的ERP系统中处理业务,这样经过31天到9月20日新系统8月也结帐完毕。随后
13、用5天时间完成新旧系统的对帐。到了9月25日整个系统切换工作将彻底完成。我们将完全在新的ERP系统中开始处理9月份的新业务,当然这时仍有25天的工作要追赶,但是经过了并行,加上ERP的强大功能,再加上一点努力,完全可以顺利地追上20多天的业务。李明的计划很顺利地通过了项目组的审定。激动人心的系统切换就要开始了!切换7月20日 事情从一开始就不太顺利,这个项目的一个特点就是这家公司的物料主数据非常多,而且各个部门的编码有很多是不同的。按计划今天是主数据导入系统的最后一天,但是别说物料清单(BOM),目前连物料主数据还没有整理完。项目组和相关的部门领导开了紧急会议,最后制定了紧急计划:5天内完成物
14、料主数据的整理工作,再用20天完成物料清单的整理,一定要在8月20日新系统运行前导入系统。项目组的部分物流顾问和关键用户也放下了用户接受测试(User Acceptance Testing),投入到数据的整理工作里。最后又晚了两天才勉强把商品主数据批输入了系统,几个顾问和关键用户一连加了几天班。但是库存管理部门已经来不及按整理后的物料编码来准备所有的盘点表格了,几个变化最大的仓库只能直接用整理之前的编码做出盘点表格,有些物料甚至没有编码,只写了名称和规格。7月31日 公司停产一天,开始全面的盘点。盘点进行得还算顺利,负责库存管理的顾问和关键用户也参加了监盘。他们回来后告诉项目经理和李明:情况挺
15、好,只是仓管员们对整理后的物料编码还不太熟悉,基本上都是按名称和规格来盘的,而且发现好多没有编码的物料,只好临时用名称来记录。盘点表已经整理完毕,不过估计财务部使用这些盘点表的时候会有困难。项目经理提醒李明在财务部结帐的这段时间多去看看。8月14日 离预定的旧系统月末结帐完成还有一天,李明真有点着急了,财务部告诉他,可能会来不及。这次上线把原来的一些问题全端到了台面上:比如说库存帐实不符,财务部和库存部门的物料编码不同等等。这次光是核对和整理盘点报告就多花了一周,新整理的物料编码错漏重复不少,而且两个部门都不太熟悉,特别是对于顾问整理的相当大的部分,客户方颇有微词。同时财务经理告诉李明,最后盘
16、点结果,帐实不符的比例可能相当大,几乎占了总库存的20%。当李明问起原因时,财务经理面露难色,说:“不太好说。不过我们不赞成全部算盘盈盘亏,再说税务局也不会同意。所以最好是挂帐。”李明没有办法只好同意。不过为了挂帐的需要,他又建了几个科目,因为原来的存货科目是不允许财务手工更改的。8月17日 在晚了两天以后,财务部终于完成了旧系统7月份的结帐。客户的信息技术部把旧财务系统的数据导入了电子表格就交给了李明。这时是8月18日星期六,信息技术部的刘工还闹了个老大不高兴。李明找到项目经理,几个顾问商量了一阵,决定与其争吵浪费时间,不如顾问自己做整理和导入。接下来的四天是没日没夜的。好在李明的准备工作做
17、得不错,新旧科目对照表,新旧客户编码对照表,新旧供应商编码对照表等等都在关键用户的合作下准备好了。存货清单是财务部根据盘点结果和财务数据整理的,和财务帐面的差异的确很大,都转入了挂帐科目。销售部门也提供了未清销售定单的数据,负责销售模块的顾问在负责导入新系统。8月22日凌晨,所有的期初数据终于都批输入了系统,系统切换过渡科目也对平了。此时几乎所有的顾问都已是精疲力竭,不过大家都很高兴,成功仿佛就在眼前。当然,在导入的过程中,碰到了不少问题,有些得不到的信息在输入时只能用“虚拟资产”,“虚拟物料”“虚拟利润中心”等等方式临时解决。不过到目前为止,只落后计划两天,大家都很有信心。8月22日 从凌晨
18、开始新系统停机做全备份,上午大部分的顾问都在睡觉。下午李明到财务部转了一圈,大家都忙着在旧系统中处理业务。财务经理说,新系统期初数据完成已经宣布了。不过大家今天都很忙,所以没空在新系统中处理业务,再说对新系统也不熟,培训是几个星期前做的,现在都还给老师了。李明问了一下负责物流的顾问们,情况也是如此。8月23日 项目经理召集项目组和各部门负责人,重申根据项目计划我们现在已经落后了,新系统的输入必须立刻开始,9月20日前必须结束。但是各部门都抱怨说,最终用户实在没有技能也没有信心操作新系统,况且当初的培训和现在的实际操作是两码事。最后平衡的结果是:大部分的顾问都放下手头的事,全面投入用户支持,挑选
19、一部分接受能力强的用户先开始新系统的输入,随后再推广到和支持其他用户。项目经理又召集了顾问们:必须强行推进项目,明天一定要开始输入,哪怕以后这段时间天天坐在用户旁边。8月24日 在随后的一个多星期里,项目组经历了真正的考验,输入工作从一开始就面临了困难:1 因为输入的都是8月份已经处理过的业务,所以这仅仅是输入,而不是业务流程处理。部门间如何在这个过渡阶段衔接是原来没有考虑到的。比如财务部要做销售定单开票,却发现仓管部门的该笔发货还没有追进去,而新的流程要求开票必须有相关的发货记录。这时财务只能先跳过这笔业务。第一天李明坐在财务部赵强旁边,一连五六张都是这样做不过去,赵强已经唉声叹气了,李明强
20、作镇定,换了一本费用的凭证,才得以开始。同样的仓管部门在做发货时根本无法从旧的发货单上知道是新系统中哪张销售定单的货,幸好新系统的查询功能还不错,可以从销售的商品,客户等等查找销售定单,但是进度和准缺性大打折扣。同时也有很多发货单所对应的销售定单销售部尚未输入。2 期初销售定单的问题在第一天就发现了,按计划销售部门需要提供的期初销售定单是必须扣除7月31日以前已发货部分的剩余未执行部分。但是销售部和财务部不同,销售员们根本没有象财务这样严格的期间概念。很多的期初销售定单都没有扣除已发货部分或者扣错了。结果是期初销售定单可能会被重复发货。和期初销售定单相关的业务被暂停处理。销售员被要求重新检查期
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