印刷装饰纸项目人力资源分析.docx
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1、印刷装饰纸项目人力资源分析xx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额的修订6一、 劳动定额的定期修订6二、 劳动定额修订的步骤7第三章 工作岗位分析研究9一、 工作岗位分析信息的主要来源9二、 工作岗位分析的程序9第四章 招募方式的选择13一、 企业人员招募的方式13二、 选择人员招募方式的主要步骤18第五章 甄选应聘人员方法20一、 人格测试20二、 兴趣测试20第六章 企业培训制度的建立与推行分析22一、 企业各项培训制度的起草22二、 起草与修订培训制度的要求32第七章 员工培训的组织与实施34一、 培训课程的实施与管理34二、 企业员工外部培训的实施37三、 实现培训资
2、源的充分利用38第八章 绩效考评系统40一、 绩效考评的程序与流程设计40二、 绩效考评主体的特点44第九章 绩效考评方法46一、 制订绩效改善计划的程序46二、 绩效考评方法的比较47第十章 专项薪酬管理制度的起草48一、 薪酬管理制度的类别48二、 奖金制度的制定49第十一章 岗位评价的基本步骤54一、 岗位评价的主要步骤54二、 岗位评价的概念55第十二章 职业安全卫生保护管理57一、 职业安全卫生标准的内容和分类57二、 岗位安全教育的内容和要求59第十三章 岗位评价的基本步骤60一、 岗位评价的主要步骤60二、 岗位评价的概念61第一章 行业背景分析印刷装饰纸是由装饰原纸经过印刷花纹
3、后制成。印刷装饰纸是浸渍胶膜纸生产过程中的半成品,经后续浸渍、干燥、冷却等工序即可生产出浸渍胶膜纸。采用浸渍胶膜纸进行人造板贴面,可提高木材利用率,能弥补木材的天然缺陷,提高人造板表面质量,替代优质板材使用,如家具、橱柜用的低压贴面板、高压贴面板、强化木地板等。随着消费水平的提高,人们更加追求高品质生活,更加重视家居环境的美化。表面装饰材料是木质家居制品的“化妆品”,其色彩、纹理、表面效果、加工性能等更能满足人们对家居环境“美”的追求,使得印刷装饰纸的市场需求不断上升。此外,快速发展的强化木地板、木质门、列车装修、教育医疗装修等领域都提高了印刷装饰纸的市场需求。目前,我国印刷装饰纸业内企业数量
4、较多,企业主要集中在珠三角地区、成渝经济圈、环渤海地区和长三角地区四大区域,行业内的重点企业包括浙江聚力文化发展股份有限公司、浙江盛龙装饰材料有限公司、成都建丰林业股份有限公司、广东天元汇邦新材料股份有限公司、江苏佳饰家新材料集团股份有限公司、北京华彩顺成装饰材料有限公司等。除上述大型企业外,行业内还存在大量中小企业,其通过自身价格优势、区域优势等占据大量市场份额,因此行业内重点企业所占市场份额不高,行业集中度较低。绿色消费正成为一种新的消费方式,环保绿色优质家具、人造板等产品越来越受到消费者的青睐,环保绿色优质印刷装饰纸产品的需求将不断增加。同时,激烈的市场竞争将倒逼企业不断创新,开发新的环
5、保、安全生产工艺和设施,开发有效降低能耗的技术和装备成为印刷装饰纸行业创新发展的方向和动力。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等
6、技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作,它涉及的范围很广,必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。(一)准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底,了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据
7、今后发展的要求,由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲,其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组,吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加,并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加,以利于集思广益,妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时,为了便于修订工作的顺利进行,可适当选择一两个班组、工段进行试点,总结经验后,再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在问题,为修订定额提供充足的数据资料,
8、包括厂内产品定额资料,厂内外典型定额手册或综合数据,各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表,前一修订期内定额变化资料和分析说明,各车间、各工种、各产品定额水平比较,关键件、关键工序和设备定额完成情况,有关工艺文件和技术资料等。(2)在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度,基础较好的企业,由于各种条件比较成熟,一般可以采取下达压缩率指标的做法;而基础较差的企业,则不对压缩率作硬性规定,而是根据所属单位的具体情况,提出定额的修订计划。(二)修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益,关系到企业发展
9、局部和整体、当前与长远的利益。因此,首先应做好思想动员工作,提高员工的认识。然后组织员工认真讨论,逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见,并汇总上报。组织员工讨论的过程,也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。(三)审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后,呈报厂长(总经理)正式批准。同时,还应认真抓好本次修订工作的经验总结,收集积累有关劳动定额资料,以利于以后工作的开展。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有
10、用,如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但
11、这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对
12、象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通
13、过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析
14、的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各
15、项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第四章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特
16、点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组
17、织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别
18、注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没
19、,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展
20、的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1
21、)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部
22、招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但
23、也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而
24、夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员招募的各种具体方式和方法,从适用性
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