气泡饮料项目人力资源管理实施方案.docx
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1、气泡饮料项目人力资源管理实施方案目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 劳动定额的修订6一、 劳动定额修订的内容6二、 劳动定额不定期修订6第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制8一、 企业人力资源规划的分类8二、 企业组织结构的调查9第四章 人力资源的空间配置15一、 企业劳动协作15二、 加强现场管理的5S活动17第五章 招募方式的选择23一、 实施内部招募与外部招募的原则23二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题24第六章 企业员工培训与开发课程26一、 培训课程的设计策略26二、 培训课程设计的基本原则30第七章 基于培训需求分析的项目设计33一、
2、 企业员工培训与开发项目设计的原则33二、 企业员工培训项目的开发与管理35第八章 绩效考评指标与设计43一、 基于不同维度的绩效考评指标设计43二、 绩效目标设置的原则46第九章 绩效考评方法50一、 目的和要求50二、 结果导向型考评方法50第十章 岗位评价数据的处理56一、 岗位评价所需信息来源56二、 收集岗位评价有关信息的工作程序56第十一章 员工福利管理分析59一、 员工福利的概念59二、 员工福利的类别和内容59第十二章 集体合同管理分析73一、 集体合同的履行、监督检查和责任73二、 签订集体合同的程序74第十三章 岗位评价的基本步骤78一、 岗位评价的特点78二、 岗位评价的
3、基本功能79三、 进行岗位评价的基本原则80第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:汪xx3、注册资本:1380万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-9-47、营业期限:2015-9-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事气泡饮料相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目202
4、0年12月2019年12月2018年12月资产总额4885.223908.183663.91负债总额2869.352295.482152.01股东权益合计2015.871612.701511.90表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13037.8410430.279778.38营业利润2187.361749.891640.52利润总额1893.481514.781420.11净利润1420.111107.691022.48归属于母公司所有者的净利润1420.111107.691022.48第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工
5、艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。二、 劳动定额不定期修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定
6、额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的
7、人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证,包括
8、人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规
9、划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展,应当及时对企业的组织结构进行调整和改革,这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率,采用各种科学有效的调查方法,全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查,可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足,分析查
10、找各种问题产生的原因,提出解决问题的具体对策,不断改进组织结构的设计,促进组织的发展与变革,全面提高组织的执行力和整体效率。(一)组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前,首先应当系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料,通过阅读这些资料,全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系,主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求(包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责)、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗
11、位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系,或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括:业务程序,即某项管理业务标准化的工作内容及顺序;业务岗位,即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位,以及它们之间的相互关系;信息传递,即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手
12、续、传递路线等;岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求,但是这些资料反映的只是正式组织关系,而无法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况,特别是不能反映“非正式组织关系”,即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如,各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”,或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”,或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此,必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来,采用各种组织结构调查的方法,搜集有关组织结构在实际运行中出现的各
13、种问题,特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。(二)组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员(一般控制在10人之内)在约定的时间,集中在某一地点,以会议的方式展开调查的方法,如座谈会。这种方法的优点是:调查者可以直接倾听被调查者的观点;调研双方有互动的机会;与当面调查法相比,花费的时间和费用较低,效率较高。这种方法的缺点是:受时间和地点的限制;与会人员较多,被调查者不能充分发表自己的见解;互动过程中,被调查者易受他人影响。总之,会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织
14、能力、业务水平和工作能力,因此,调查者会前要有充分准备,拟好调查提纲,才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是:首先,调查者把事先设计好的企业组织结构调查问卷(表)(以下简称问卷)当面交给被调查者,并向其说明具体作答的方法和具体要求;其次,被调查者根据要求自行填写问卷;最后,调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多,涉及的范围广,回收的比率高,收集的资料全,获得的数据准,投入的费用低。根据以往的经验,该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性,一定要在问卷设计上下功夫,要精心设计,采用灵活多样的提问方式,封闭性提问与开放式
15、提问相结合。问卷的初稿设计完成后,应选择若干主管人员先行考试,并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见,根据发现的问题,对其经过几次修改和验证之后,再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法,该方法是选择若干个固定的被调查单位(这些单位既包括业绩考评优秀的部门,也包括业绩考评较差的部门)委托专人负责,在实际工作中采用逐日逐项登记的方法,记录企业组织结构在运行中出现的问题,然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行
16、的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法,是指调查者当面向被调查者展开询问的方法,了解他们的观点,观察他们的反应。这种方法的优点是:机动灵活,不受时间、地点的限制;调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见,具体、深入地了解被调查者的真实看法,能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是:耗时长,成本高;调查结果易受调查者主观因素的影响,对调查者的素质要求较高;调查范围较窄,采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短,该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。第四章 人力资源的空间配置一、 企
17、业劳动协作企业的劳动协作,就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出:企业有分工,就要有协作。协作是分工不可缺少的条件,分工越细,越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力,而且可以创造出一种新的生产力,这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提,而分工又以协作为条件,在分工的基础上协作,在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。(一)企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种,以简单分工为基础的协作是简单协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工,只是一起协力完成一项工作,如搬
18、运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动,它使劳动者摆脱了个人局限性,从而创造了一种新的社会劳动生产力,它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,缩短完成工作的时间,并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢,使生产资料聚集,容纳较多的劳动者,从而节约劳动资料,降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人,每人只负责一种操作,全部操作由若干操作者同时进行,成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中,每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门
19、化,在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化,更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看,有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。(二)企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作,一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组,是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式,体现了工人之间空间上最基本的协作关系,即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成,与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看,一个班组往往包含
20、几个生产组,有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看,生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看,企业重视班组的设置和管理,是为了更有利于对基层生产经营活动的管理,有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看,组织生产组有利于劳动分工协作;从心理学的角度来看,它对于加强集体意识,激励工人的劳动积极性,满足工人的安全感、归属感、荣誉感等,也是非常必要的。(三)企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法,以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同,保证
21、协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作,借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段,保证协作关系的实现。二、 加强现场管理的5S活动(一)5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步,其目的是:改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量,节约资金;改变作风,提高工作情绪。(1)确定现场需要什么物品,需要多少数量。(2)将现场物品区分为需要的和不需要的,将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余
22、的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。(3)物品摆放要有固定的地点和区域,便于寻找。(4)物品摆放方式方法要规范化、条理化,提高工作效率。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处)。(5)物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加
23、以区别。(6)要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量;脏的现场更会影响人们的工作情绪,造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施,使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下。(1)自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,不要依赖他人,不增加专门的清扫工。(2)在清扫的过程中,检查物品、设备有无异常,定期对设备进行维护保养。(3)在清扫的过程中发现问题,要查明原因,并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成
24、果的巩固和维持,使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为,可以一鼓作气,做出成绩,但这些只是5S的起步,还要开展清洁活动。(1)现场环境整齐、清洁、美观,有利于员工健康。(2)用具、设备干净,无烟尘、噪声。(3)员工着装干净、整洁,展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养,是指努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是5S活动的核心。(1)继续推动前述活动。(2)建立共同遵守的规章制度。(3)将各种规章制度目视化。(4)实施各种教育培训。(5)对违反规章制度的要及时给予纠正。(6)受批评指责者应立即改正。(二)5S的内在联系五个s间有着内
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