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1、成本控制的方法法在编制了成本计计划后,项目目就依据各项项成本指标实实施成本控制制工作。建筑筑工程项目成成本控制的方方法很多,但但最常用、最最有效的也是是偏差挣值法法。偏差挣值法是通通过测量和计计算已完成的的工作的预算算费用与已完完成工作的实实际费用和计计划工作的预预算费用得到到有关计划实实施的进度和和费用偏差,而而达到判断项项目预算和进进度计划执行行情况的目的的。偏差挣值法的四四个评价指标标分别为:(1) 费用偏差CV=BCWP-ACWP(2) 进度偏差SV=BCWP-BCWS(3) 费用执行指标CCPI=BCCWP/ACCWP(4) 进度执行指标SSPI=BCCWP/BCCWS其中CV和SV
2、V是一对评价价指标,CPPI和SPII是另一对评评价指标。符号说明:BCWP:已完完工作量的预预算成本(BBudgetted coost foor worrk perrformeed)ACWP:已完完工作量的实实际费用(AActuall costt for work perfoormed)BCWS:计划划工作量的预预算费用(BBudgetted coost foor worrk schheduleed)在建筑工程项目目中也同样通通过检查与分分析上述偏差差指标来判断断项目的执行行情况。此处处以CV和PPV这一对为为例说明:当当CV为正时时,表明已完完工作的实际际费用支出小小于已完工作作的预算成本
3、本,因此费用用控制效果比比较理想;反反之,当CVV为负时表明明费用执行的的结果不佳。当当SV为正时时,表明在以以预算成本为为比较基准的的前提下,已已完工作量超超过计划工作作量,因此项项目进度提前前;反之,当当SV为负时时,项目进度度滞后。在评评价过程中应应将CV和SSV两个指标标结合起来分分析,因此就就产生四种项项目组合状态态,参见表33-5的说明明。表3-5:项目目偏差组合分分析序号CVSV项目状态可能原因采取措施1正正项目成本控制良良好;项目进进度提前 资源配置恰当,进进度控制合理理适当放慢资源投投入,维持现现状或减缓进进度2正负已完工作成本控控制在预算范范围内;但总总体进度滞后后应投入的
4、项目资资源不足,从从而影响项目目进度按照成本计划增增加项目资源源投入,加快快进度3负正已完工作成本超超出项目预算算;但总体进进度提前项目赶工或资源源投入偏大,超超过项目阶段段所需减少投入资源,加加大成本控制制,维持或减减缓进度4负负项目成本超支,进进度滞后资源按照计划投投入充足或超超前,但没有有有效的利用用,存在成本本失控现象增加有效资源投投入,加强成成本控制,降降低成本浪费费,加快进度度因此,掌握了偏偏差挣值法后后,对项目状状态、可能原原因和应采取取的措施就会会有比较深入入的理解和分分析,从而使使建筑工程项项目的成本控控制变得相对对简单。而此此时关键的问问题就是需要要通过一定的的工作步骤,及
5、及时获取BCCWP、ACCWP和BCCWS等基础础数字,进而而实现项目成成本分析和成成本控制的目目的。成本控制的步骤骤简单的说,成本本控制分五大大步骤,即分分解落实成本本计划、成本本管理过程记记录、成本执执行情况分析析、成本控制制效果反馈及及实施调整、兑兑现成本控制制奖惩等,而而成本控制过过程中的大量量工作内容都都穿插在这五五个步骤中。上上述五个步骤骤之间的流程程关系如图33-6所示。分解落实成本计划成本管理过程记录成本执行情况分析兑现成本控制奖惩成本控制效果反馈及实施调整图3-6成本控制五步骤流程图第一步、分解落落实成本计划划分解成本计划包包括两部分的的工作:(1) 工作分解结构(WWBS)
6、工作分解结构就就是结合成本本计划和工程程的进度计划划,将整个工工程项目分解解成几个层次次,最终划分分出成本控制制的最合适的的单元。这个个成本控制单单元就是通常常意义中的工工作包(woork paackagee),但是工工作包的划分分并不是越小小越好,它必必须根据建筑筑工程项目的的具体情况来来确定。因此此,我们一般般要求的成本本控制单元必必须满足以下下三个条件:首先,必须须与成本计划划中的各个成成本要素对应应;其次,为为方便和项目目进度情况的的考核,也必必须是进度计计划中的子节节点;最后,为为使项目实际际成本的考核核更加直观,还还必须符合财财务的基本核核算单元。这这样,划分的的成本控制单单元就成
7、为项项目成本计划划、项目进度度和实际成本本水平三个环环节的连接节节点,通过观观察这些单元元的状况即可可得到上节所所说的BCWWP、ACWWP和BCWWS三个重要要参数。对于建筑工程项项目而言,工工作分解结构构的第一个层层次就是成本本的八大要素素。例如,某某建筑工程总总成本指标为为1亿元人民民币,那么首首先按照成本本计划进行第第一层成本要要素分解,如如图3-7所所示。项目总成本1亿元A、分包成本5千万B1千万C、材料成本2千万D5百万E5百万F5百万G2百万H3百万图3-7成本结构分解(第一层)对上述每一项成成本要素再进进一步划分便便可以得到符符合要求的成成本控制单元元,以下以AA项“分包成本”
8、为例进行说说明。该建筑筑工程项目总总工期2年,自自2000年年1月1日开开工,20001年12月月31日竣工工。该项目共共由8项分包包工程组成,因因此分包成本本的控制单元元就是这8个个分包工程,如如表3-8AA所示。表3-8A:分分包成本控制制单元分解序号项目成本总数工程量工期开工日竣工日1地基处理2002000300.1.100.3.3112土方开挖10015000100.4.100.4.3003基础结构4006000300.5.100.7.3114地上结构110024000800.8.101.3.3115机电安装1500150001000.9.101.6.3006室外装修500800050
9、1.4.101.8.3007室内装修70030000601.6.101.11.3308室外工程50020000401.9.101.12.331分包成本合计5000这是一个分包成成本控制基础础表格,可以以用来进行项项目成本和进进度的总量控控制。但因为为项目的成本本控制关键在在于对项目实实施过程中的的监督、分析析和纠偏,因因此我们的目目的是实现过过程控制。所所以我们还应应该将上述彼彼此交叉的工工作内容按照照各时间控制制点进行更深深层次的分解解,如表3-9所示。表3-9:各时时间控制点预预算累计分包包成本(BCCWS)时间点累计完成工期涉及到的分包工工作累计阶段成本数数00.3.3113第12000
10、0.6.3006第1、2、356700.9.3009第1、2、3、44、5112500.12.33112第1、2、3、44、5198801.3.31115第1、2、3、44、5285001.6.30018第1、2、3、44、5、6、77371701.9.30021第1、2、3、44、5、6、77、8439201.12.33124第1、2、3、44、5、6、77、85000按照各时间控制制点的分包成成本的分解结结果,我们可可以得出累计计阶段成本曲曲线,如图33-10所示示。这样,就完成了了分包工程工工作结构的分分解,成为以以后成本数据据记录和分析析的比较基准准。同时,需需要特别说明明的有两点:第
11、一、根据据成本管理的的需要可以将将时间控制点点设定为每个个月,在每个个月末对记录录的成本数据据进行分析,这这样可以使项项目成本管理理更加准确和和及时;第二二、由于每个个时间控制点点上有多个分分包工程参与与,因此,这这个成本分解解结果实际是是分包工程成成本计划的综综合结果。我我们还可以根根据需要在这这个基础上对对各个分包工工程做进一步步的分解,这这样通过对每每个分包计划划和实际完成成情况的比较较和分析,可可以得出更加加对症和有效效的纠偏措施施。同样,对于其他他七项成本要要素也用相同同的方法进行行分解,并可可得出各自独独立的累计成成本曲线,作作为项目实施施过程中相应应成本分析的的基础。(2)岗位职
12、责责分解(对应应WBS,我我们这里称之之为OBS)这里所称的岗位位职责分解就就是指在工作作分解结构的的基础上将各各项成本控制制单元和成本本指标落实到到项目的各个个岗位上,将将成本指标和和岗位职责相相挂钩。尽管管这一项工作作比较简单,但但却是非常重重要和不可缺缺少的,因为为通过它我们们可以进一步步理顺项目成成员之间的关关系,划清每每个项目团队队成员在成本本管理中的责责任,最大限限度地利用人人力资源,同同样也是对项项目成本管理理效果进行考考评和奖惩的的基础。岗位职责分解的的方式多种多多样,唯一需需要注意的是是在分解过程程中应尽量保保证各个成员员的成本责任任相对独立和和完整,避免免不必要的交交叉或范
13、围界界定不清,防防止出现个别别成本单元多多头指挥或无无人负责的现现象。例如,在在表3-8AA分解的分包包工程成本单单元的基础上上,我们可以以得到分包成成本指标的岗岗位职责分解解,参见表33-8B所示示。表3-8B:分分包成本指标标岗位职责分分解序号岗位名称姓名成本总数涉及的工作内容容起始日结束日1土建经理AA33001-4、6-8800.1.101.12.3312结构工程师1BB12001-400.1.101.3.3113结构工程师2CC9004、800.8.101.12.3314装修工程师1DD500601.4.101.8.3005装修工程师2EE700701.6.101.11.3306机电
14、经理FF17005、800.9.101.12.3317机电工程师1GG800500.9.101.6.3008机电工程师2HH9005、801.12.1101.12.331合计5000由于单纯的分包包成本控制单单元比较少,因因此上述8个个岗位成员的的划分比较简简单,成本责责任的起始日日和结束日也也是完全针对对分包成本而而言的,因此此时间数据的的可参考性不不强。但我们们可以采用同同样的方法把把所有的项目目岗位和成员员完全分解到到项目成本的的八大要素及及其所有的子子单元,这样样我们会得到到一个完全的的针对项目总总成本的非常常明确和清晰晰的“岗位-人员员-责任-成成本”的管理体系系和控制链条条。这样,
15、所所有项目团队队成员在这个个明确的岗位位职责分解下下各司其责,项项目成本管理理也就实现了了最重要的一一环:成本指指标和管理责责任落实到人人。第二步、成本管管理过程记录录在第一步中我们们已经分解了了成本计划,得得到了根据项项目进度计划划编制的成本本曲线3-110。但项目目实施过程中中的实际进度度与计划进度度,预算成本本和实际成本本肯定会有偏偏差,因此,成成本管理的过过程记录就非非常重要,及及时准确的成成本记录是我我们进行成本本分析的基础础。首先,可以根据据各阶段实际际完成的工作作内容和工作作量按照项目目的预算成本本绘制已完工工作量的累计计成本曲线。由由于项目进度度计划中的子子项与各分包包成本控制
16、单单元完全一致致,因此这些些比较数据很很容易得到,参参见表3-111和图3-12。表3-11:各各时间控制点点已完工作量量累计分包成成本(BCWWP)时间点累计完成工期涉及到的分包工工作累计阶段成本数数00.3.3113第120000.6.3006第1、2、350000.9.3009第1、2、3、44、590000.12.33112第1、2、3、44、5150001.3.31115第1、2、3、44、5200001.6.30018第1、2、3、44、5、6、77300001.9.30021第1、2、3、44、5、6、77、8420001.12.33124第1、2、3、44、5、6、77、850
17、00其次,我们可以以得到由财务务统计核算的的各时间控制制点上的实际际累计分包成成本(ACWWP)以及相相应的成本曲曲线,参见表表3-13和和图3-144。表3-13:各各时间控制点点已完工作量量实际累计分分包成本(AACWP)时间点累计完成工期涉及到的分包工工作累计阶段成本数数00.3.3113第118000.6.3006第1、2、345000.9.3009第1、2、3、44、590000.12.33112第1、2、3、44、5180001.3.31115第1、2、3、44、5260001.6.30018第1、2、3、44、5、6、77390001.9.30021第1、2、3、44、5、6、7
18、7、8450001.12.33124第1、2、3、44、5、6、77、85000通过上述成本记记录,我们实实际上已经得得到了与成本本分析相关的的所有成本数数据BCWPP、BCWSS、ACWPP等。同样指指出的是,上上述记录实际际上是各个分分据的合计结结果,是分包包成本的综合合记录;如果果需要对所有有分包进行逐逐一分析,则则可采用相同同的方法记录录每个分包的的成本数据。第三步、成本执执行情况分析析根据上述记录的的成本数据,我我们可以采用用建筑工程项项目的偏差挣挣值法对项目目的实施情况况及成本的控控制情况进行行具体分析。首先,可以用已已完工程量的的累计预算成成本与计划的的累计预算成成本进行比较较,
19、计算项目目的进度偏差差SV,如表表3-15所所示。表3-15:各各时间控制点点分包工程进进度偏差SVV时间点已完工程量累计计成本(BCWP)成本计划累计成成本(BCWS)进度偏差(SV=BCWWP-BCWWS)00.3.311200200000.6.300500567-6700.9.3009001125-22500.12.33115001988-48801.3.31120002850-85001.6.30030003717-71701.9.30042004392-19301.12.331500050000由上表我们可以以看出,项目目进度自第二二个阶段开始始就产生滞后后,一直到项项目最后三个个阶
20、段赶工才才逐渐追回延延误,最终还还是理想地实实现了项目的的总工期。其次,我们将已已完工程量的的累计成本(BBCWP)和和相应阶段的的实际累计分分包成本(AACWP)进进行比较,就就可以得出我我们需要的成成本偏差CVV,参见表33-16。表3-16:各各时间控制点点分包工程成成本偏差CVV时间点已完工程量累计计成本(BCWP)已完工程量实际际累计成本(AACWP)成本偏差(CV=BCWWP-ACWWP)00.3.3112001802000.6.3005004505000.9.300900900000.12.33115001800-30001.3.31120002600-60001.6.30030
21、003900-90001.9.30042004500-30001.12.331500050000上表CV可以直直观地说明,该该项目前三个个阶段的成本本控制情况比比较好,随后后便开始突破破成本并且差差额不断加大大,到最后两两个阶段成本本超支才逐渐渐得以控制,最最后成本水平平还是比较圆圆满地控制在在总成本范围围内。再次,比较该分分包成本的三三个重要成本本数据BCWWP、ACWWP和BCWWS,并将它它们绘在同一一个曲线图中中,如表3-17和图33-18所示示。表3-17:各各时间控制点点BCWP、AACWP和BBCWS比较较时间点已完工程量累计计成本(BCWP)已完工程量实际际累计成本(AACWP
22、)成本计划累计成成本(BCWS)00.3.31120018020000.6.30050045056700.9.300900900112500.12.33115001800198801.3.31120002600285001.6.30030003900371701.9.30042004500439201.12.331500050005000通过上述图表,我我们可以对该该项目分包成成本控制进行行如下分析:(1)项目开工工前6个月中中,由于分包包工作内容比比较单一,因因此项目进度度基本达到了了计划进度的的要求;成本本控制比较严严格,项目前前期所需的资资源投入比较较谨慎,没有有达到预计的的投入水平;(
23、2)随后的66个月中,大大量的结构工工程和机电安安装工程开始始同时上马,从从而产生了纷纷繁的工序交交叉,工程实实际进度渐渐渐落后于计划划进度;同时时,项目的有有效资源投入入仍然比较保保守,而项目目正常的成本本支出没有得得到很好的控控制,产生一一定的成本损损耗和浪费;(3)再后的66个月中,该该项目的主要要工作内容都都已经开始,项项目进度严重重滞后,如果果维持现状则则该项目将不不可能实现项项目工期;为为挽回工期延延误,项目开开始投入大量量的资源赶工工,并预先支支付了项目的的一些后期成成本;(4)项目最后后的6个月中中,项目继续续赶工,逐渐渐追回项目工工期;成本总总量控制的非非常好,对预预先支付的
24、成成本都作了抵抵扣,最终实实现了总成本本指标;第四步、成本控控制效果反馈馈及实施调整整从第三步的分析析中我们可以以看出,尽管管该项目的整整个实施过程程并不理想,并并且一度成本本和进度都出出现了危险信信号,但是最最终结果还是是比较成功,而而这其中原因因主要还是源源于项目实施施过程中成本本措施的调整整,事实上我我们应该已经经从上述的四四项分析中感感觉到了控制制效果反馈和和实施措施调调整的作用。(1)第一个阶阶段(每6个个月为一个阶阶段)的资源源投入比较保保守,从而制制约了项目的的进度;因此此对第二个阶阶段中改进措措施是:逐渐渐开始增加项项目的资源投投入;(2)第二个阶阶段中,虽然然项目根据改改进措
25、施增加加了一定的投投入,但是由由于工作内容容的突增,增增加的投入没没有得到很好好的利用,反反而因成本控控制不利而产产生了浪费,项项目进度滞后后情况没有好好转;因此对对第三个阶段段的改进建议议是:加大成成本控制力度度,避免不必必要的浪费,同同时继续加大大实施赶工计计划,增加有有效资源投入入,例如在成成本总量的控控制下可以预预支部分项目目后期成本等等;(3)第三个阶阶段是该项目目实施的难关关,按照第二二个阶段的改改进建议,项项目赶工开始始初见成效,进进度延误有了了一定的扭转转,但是成本本偏差值持续续升高,必须须得到高度的的关注;因此此第四阶段的的工作重点是是:加大现场场管理,避免免使成本增加加的返
26、工、签签证及损耗等等;准确核算算分包应付款款和已付款金金额,完成预预支成本的抵抵扣,实现成成本的总量控控制;按照第三阶段的的工作重点和和改进措施,项项目最终还是是成功实现了了预定的成本本指标和进度度指标,有惊惊无险。同时时需要指出的的是,上述分分析结论是针针对分包成本本总量得出的的,是对各个个分包状况的的综合,因此此我们的分析析还可以进一一步向下延伸伸到具体的成成本控制单元元,那样提出出的建议和措措施就是更加加具体和有针针对性了。从图3-6成本本控制五步骤骤流程图中可可以看出,第第二、三、四四步实际上是是一个循环的的过程,即根根据成本记录录进行数据分分析后,反馈馈纠偏措施以以改进项目实实施方案
27、;随随后项目又进进入了另一轮轮的成本记录录、分析和反反馈改进的过过程,而一个个项目要经过过无数次的这这种循环往复复才能更好的的实现成本控控制目标。一个项目管理过过程千头万绪绪、纷繁复杂杂,在项目实实施过程中任任何有经验的的项目经理也也不可能作到到全局兼顾,因因此只要项目目成本工程师师能够静下心心来认真分析析成本数据和和过程记录,并并由此提出有有针对性的实实施意见和纠纠偏措施,则则对整个项目目的成本管理理,乃至项目目管理都将是是巨大的贡献献。第五步、兑现成成本控制奖惩惩每经过一个或几几个“记录、分析析、反馈改进进”的成本控制制循环后便可可根据成本控控制的效果进进行奖惩兑现现,从而实现现对项目团队
28、队成员一定的的激励和惩戒戒作用。通常常的兑现方式式是对成本目目标的实现情情况进行评估估,如完成全全部成本目标标后兑现一个个基本奖励金金额;如超额额完成任务,则则将差额部分分的一定比例例作为追加的的超额奖励;如没有完成成成本指标,则则将采取扣发发工资等作为为一定的惩罚罚。对于兑现奖惩通通常会有两个个误区,其一一是认为兑现现奖励只是成成本控制中的的一项无关紧紧要的工作,只只要把项目做做好,其他的的事情领导就就可以不用关关心了。因此此常常出现项项目竣工后不不按照最初约约定的金额进进行奖励,而而是根据领导导的意愿随意意调低标准;或以各种理理由拖延兑现现的时间,被被询问时则闪闪烁其词;或或对未完成成成本
29、指标的项项目成员也由由于这样那样样的原因而没没有采取任何何惩罚措施等等等。领导们们可能会认为为这只是自己己的一时疏忽忽,但殊不知知这种行为严严重影响了现现有团队成员员和将来团队队成员的积极极性,更严重重的会产生干干好干坏一个个样的想法,因因此任何的成成本计划和成成本指标将不不再具有权威威性,对项目目成员也不再再产生压力和和约束作用。在在这种情况下下,项目将渐渐渐走向失败败,所以领导导们必须走出出这种误区,应应把兑现奖惩惩放到与关注注成本指标一一样的高度上上来对待。另一个误区就是是认为奖惩只只有在项目竣竣工时才一次次性兑现。因因此尽管项目目执行过程中中有成本的分分析和反馈,但但对于成本控控制得力的项项目成员没有有及时地给予予肯定和奖励励,而对于成成本超支或控控制不理想的的成员也没有有适时地批评评和处罚,因因此成本控制制的过程和奖奖惩的激励作作用并没有得得到充分地发发挥。为解决决上述问题,项项目的成本控控制奖惩就必必须分成多次次兑现,并根根据反馈的信信息及时地进进行调整,最最终在项目竣竣工时兑现完完毕。这样一一来,奖惩制制度就不再是是对成本控制制结果的一个个确认和被动动的接受,而而是对成本控控制过程的一一个监督和主主动的促进,对对更好的实现现成本控制将将产生积极地地推动作用。 第 21 页 共 35 页
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