竞争的核心 利润倍增zal.docx
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1、利润倍增第一部分准备好了吗?一、 谁应该读这本书书你对你公司的利利润在意吗?如果你在意意,你就应该该读一下我这这本书。说来你也许不信信,绝大多数数公司的主管管都不在意其其公司利润,大大多数中层主主管,甚至许许多大公司的的CEO都在在忙碌着与利利润毫不相干干的事情;他他们希望公司司发展,致力力于改善与员员工的关系,鼓鼓舞士气,以以及找个有趣趣的地方去旅旅行,会见什什么重要人士士或者做其他他的什么事情情。某些企业的老板板津津乐道于于某项运作的的细节,面对对企业的财务务健康(即利利润率)都显显得漫不经心心,对这些人人我要说,“读一下这本本书吧!”读过之后或或许你会对利利润的重要性性及创造利润润的方法
2、有一一些了解。公司无论大小,如如果你真的关关注利润,但但又对你公司司现状并不满满足,你就绝绝对要读这本本书,如果你你真的认认真真真地读,并并把它用于你你的企业,你你的企业利润润肯定会成倍倍增长。二、 创造利润是你的的责任本书所阐述的观观点和所推荐荐的方法来自自于两套经验验,1.在过过去的15处处中我为世界界500强大大企业中的1100多家企企业做过顾问问,同时我也也为众多的中中小企业做过过顾问.我也也见识过各种种各样的管理理工具,时髦髦的管理模式式和管理类型型,以及各种种战略,并且且,站在局外外人的观点,将它们分为为好与不好.这其中大多多数都不适宜宜地热衷于时时尚和方法本本身,而恰恰恰忽略了本
3、该该视之为重中中这重的利润润基线.2.在最近的111处中,我我也管理着我我自己的公司司Kaisser Asssociaates,而而我的公司在在期间一直是是该行业中利利润率最高的的企业。如果果我做不到这这一点,我的的顾问生涯说说不定早就结结束了。促使使我写这本书书的原因有二二:一是我自自己的企业所所实现的利润润最大化,二二是在其他企企业中发现了了许多不适宜宜的做法。如如果你能按照照我的做法去去干,你也会会取得和我一一样的结果。当然,管理一个个企业,除了了利润之外,还还有许多事情情要做。你必必须领导,激激励,培训雇雇员,创造性性地规划你的的产品,搞市市场策划,还还要确保你的的产品或服务务的效率和
4、高高质量的产出出,等等。KKaiserr Asssociattes和我本本人从事所有有这些业务的的咨询,如果果你愿意,我我们可就其中中每一项进行行个别讨论。但但是,鉴于利利润是所有这这一切的起点点和终点,本本书就专注于于此。能够获获得利润的企企业,才能有有钱奖励员工工,帮助他们们建立令人激激动的职业生生涯,投资于于新产品,新新业务和新技技术。获利能能力差的企业业则不可避免免地在各个方方面(士气,产产品特色等等等)沉沦于平平庸,因为在在资金缺乏时时,无论你干干什么事情,都都会感到心有有余而力不足足。如果你学学会了创造高高额利润,所所有其他的事事情也都迎刃刃而解了。如如果你的企业业创利水平不不高,
5、无论你你做什么事,你你都会感到泄泄气。有一点我要特别别提示你:使使利润倍增,甚甚至增长3倍倍,都是保守守的,如果你你完全严格地地按照本书所所说的去做,在在我接触过的的大多数企业业中,其利润润增长可以达达到4倍,55倍,甚至110倍。本书的第三部分分列出了快速速削减成本的的具体步骤。削削减这些成本本所带的效果果是在2至66个月内,那那时你的企业业利润会发生生戏剧性的持持续增长。本本书的第四部部分列出了增增加收入、进进而使利润基基线上升的方方法。在展开开这些话题之之前,本书的的第二部分描描述了企业文文化,更具体体地讲就是领领导风格,这这一点是实施施本书第三部部分削减成本本,第四部分分增加销售售的必
6、要基础础。这种领导导风格的建立立,既难也不不难。说其不不难,是它并并不需要你在在商业、财会会、技术或其其他方面有高高深的学问,也也不需要你对对某个模式或或系统有高深深的了解。本本书所提及的的运作步骤,大大多数都是极极为普通而简简单的。那么为什么很少少有企业能做做到这一点并并达到很高的的利润率 呢呢?原因之一一就是许多主主管、经理并并不真正在乎乎利润。原因因之二是,即即使在乎,他他们还是缺乏乏对利润的绝绝对责任感,拿拿不出决心和和恒心来按本本书所推荐的的方法,持之之以恒地领导导他们的企业业。欲使利润润倍增(或更更多),要求求领导专注,持持之以恒,严严厉而公平,他他心甘情愿地地打破自己和和企业中其
7、他他人的现有状状态,并使之之做得比这个个世界上的平平均管理水平平更好。如果果你决心已定定,并按本书书所罗列的步步骤一步一个个脚印地去做做,那么你就就踏上了利润润倍增的征途途。换句话说说,如果你真真的想大幅度度地提高利润润,你真的愿愿意做出无情情的决定,那那么利润倍增增这件事就易易如反掌了。现在就坐下来享享受一下:读读一下这本书书,利润就在在某个角落里里等着你!第二部分创造企业文化三、 建立规范每个组织都需要要一个简单而而清晰的目标标,有些企业业称之为“使命”中有九个其其命题就离谱谱了。十个当当中大约有四四个因为使用用华丽的词句句而让你不知知所云,例如如“我们将用超超一流的产品品和服务满足足我们
8、的客户户,把最完美美的献给我们们的人民;同同时,对我们们所涉及的环环境和社区,我我们是负责任任的公司”其他五个例子虽虽然有些内容容,但还是由由于其没有针针对性而失去去了作用。例例如,他们指指出该企业用用某种产品或或服务或技术术服务于这样样或那样的市市场,问题是是:市场、产产品、技术均均意味着终结结,而企业的的业务本身并并没有终结。说到底,所有企企业界的驱动动力应该只有有一个,很简简单,就是完完美(to be thhe besst)。如果果你能告诉你你企业的员工工,我们的企企业是最好的的,我们大家家都是这最好好的一分子,那那么还有什么么能比这些更更能激发员工工去工作,去去创造我们的的未平呢?四、
9、“最好”的的定义“最好”意指33件事:1、 我们永远不会,我我们将尽人类类之所能去追追求,无论其其多么繁琐,无无论其时间有有多长,不达达目的不罢休休。但我要提醒各位位,这决不意意味着“加班加点”。我的经验验证明:超时时工作与预期期结果几乎没没有相关性。我我从不让我的的员工超时工工作,甚至根根本不去查看看谁干了多少少天,多少小小时。使利润成倍增长长的第一要素素是创造这样样一个企业文文化,即,“最好”的定义就是是:不断地思思考、不断地地追求、有停停地重塑自己己,使之成为为更好,只要要我们还没有有成为最好,我我们决不会满满足。2、 我们的企业应该该是公正的,这这就是说奖励励,包括金钱钱、提升及精精神
10、奖励,应应取决于你的的工作表现,而而不是资格、人人缘或其它任任何东西。此此外奖励差距距要拉大,把把表现分成各各种等级而奖奖励之,而我我的许多读者者干到这儿就就干不下去了了!许多主管管对这些做法法感到很不舒舒服,公正要要求你做出对对员工有震撼撼力同时又是是很艰难的决决定,然而,要要面对所有的的人宣布之。许许多大公司的的主管没有也也不愿意这么么做,因为没没有一个人喜喜欢成为难处处而孤立的人人,有时你会会错误地感觉觉到你为了奖奖励少数人而而得罪了大多多数。这种罪恶感绝对对是错误的,无无论你喜欢与与否。我们生生活在一个资资本社会,我我们所应付员员工的是给予予他们达到顶顶点的机会,为为此而训练并并帮助他
11、们。如如果将在工作作表现放在一一边,拒绝公公正管理,就就是对优秀员员工的不公平平,因为他们们没有从他们们的优异表现现中得到与众众不同的奖励励。如果你不是感情情用事,如果果你是效益导导向的主管,你你就应该向自自己发问,“我应该讨厌厌谁?”。表现优异异的员工还是是恶劣的员工工?你应该永永远取悦于表表现良好的那那一半员工。如果你心肠软弱弱,那么就向向我学:当你你录用一位新新员工时,你你就这样讲:“我们的企业业是公平的,如如果你工作优优异,你就会会得到巨大的的回报;如果果你做不到这这一点,你对对你的报酬肯肯定不会满意意,那么早晚晚你会离开这这个企业,要要么你炒我,要要么我炒你。”这里要强调一点点,公正
12、的定定义一定要清清楚。工作表表现如何测试试?表现水平平怎样与奖励励挂钩?“好”与“坏”的定义是恒恒定的。换言言之,你要遵遵守诺言,如如果你能做到到这一点,你你就是公正的的,你就有会会有内疚感,结结果你就会发发现各式各样样的人都会跑跑来对你说“你是我们遇遇到的最棒的的主管”。创造真正正的公正就是是依据表现奖奖励员工,而而且好与坏的的差距一定要要拉大,如果果你没有做到到真实的公正正,人们就会会怀疑你对工工作表现、结结果及效益的的严肃性。你你的员工就会会这样说“只是说说而而已,迈克尔尔的工作那么么出色,他得得到的奖励也也没比鲍尔多多多少!” 如果你坚坚决地依据工工作表现提升升、奖励、解解雇员工(对对
13、所有的员工工一视同仁),那那么,你的员员工将会戏剧剧性地改进各各自的工作。遗遗憾的是只有有很少的企业业能做到这一一点,而它的的确是百试不不爽的灵丹妙妙药。3、 所有这一切都是是为了创造利利润,事实上上,我们就是是要尽可能地地去追求利润润。我们是否否是“最好”,利润是最最准确、最全全面的测试,利利润能够告诉诉我们的客户户如何评价我我们的产品和和服务及我们们效率。利润润对我们每一一个人都有好好处,它可用用奖励员工及及主管,用于于投资使企业业发展,为大大家提供更多多的职业培训训,反之如果果利润下降对对我们每一个个人都是灾难难。五、利润挂帅永永不会错据说那些“学院院派”或无效益的的主管都认为为“雇员决
14、不会会对利润产生生兴趣,因为为老板与投资资人赚钱于他他们又有何干干?”但实践结果果与此完全相相反,雇员非非但不只是感感兴趣,而且且十分渴望对对其组织及个个人的表现与与结果有一个个清晰而准确确的度量。如果你说“我们们是在为投资资人赚钱”,当然他们们不会有兴趣趣。但如果你你这样说:“我们(包括括我们队伍中中的每个人和和我们整个组组织)正在尽尽我们之所能能,通过创造造性的艰苦努努力,把我们们的企业办成成最棒的企业业,而且我们们每个人都会会因自己做出出的贡献而得得到相应的回回报,并由此此发掘出我们们最大的潜能能”,雇员不但但会理解,而而后会很激动动,这样就会会把他们的力力量汇集在正正确的目标之之下,问
15、题的的关键在于充充分沟通,然然后赋予行动动,以证实你你是认真的。决不要为追求最最大利润而道道歉,它决没没有错;如果果你为利润挂挂帅而坦荡自自豪,你的雇雇员也会如此此。六、要的是结果果,而不是方方法我发现有些企业业,尤其是大大企业,把令令人吃惊的时时间、能量和和金钱花在追追求方法上,而而有些方法只只不过是一些些令人一头雾雾水的词汇,如如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。所有有这些概念都都要消耗价、时时间和地点,然然而,这些企企业却恰恰不不去追问:这这些努力所花花费的价值是是不是大于它它所带来的效效益?所有优秀的主管管,他们若想想使其利润成成倍增长,对对于方法学就就必须具有内内在的犬儒
16、主主义,他们必必须不客气地地盘查对方法法的所有投入入(随着投入入的增加,雇雇员的时间大大量地随之浪浪费掉了);假使我们需需要某个理念念,我们有必必要用如昆正正式、繁琐的的方法去实践践这一理念吗吗?有没有更更快、更直接接、更通俗的的方法?如果果回答是“我们需要使使人们接受这这一理念”,然后要问问,“有没有一个个更快、更直直接、更通俗俗的交流方法法使人们了解解这一理念?而不用那一一套繁琐、无无效的方法?”如果能说的的事,就有要要写条子;如如果写条子管管用,就不要要开会;如果果一小时会议议能解决的,就就不要开四个个小时;如果果开一次会议议能解决的,就就不要开两次次;如果开会会能解决的,就就不要建立方
17、方法、等程序序之类的东西西。首先你会会直接节省出出许多时间和和金钱;第二二你会使你的的雇员相信你你只注重结果果,而不是方方法。机时你你的雇员都以以这种方式行行事时,你所所节省下的东东西就应成倍倍计算了,过过分拘泥于方方法是平庸无无能主管的避避难所。我见见到过一位9900亿美元元大企业的CCEO,他已已经作了155年的CEOO,他对我说说:“我真的没有有经营战略,我我只是把任务务交付某一个个人,6个月月之后把任务务报告交给我我就得了。”如果一位主主管经营了115年,还不不能坐下来,以以10分钟或或更短的时间间说明他的策策略,那他这这么多年在干干什么?(答答案:可能在在建立方法。)过过度专注于方方
18、法的企业,大大多数有如下下的毛病:1、 该组织的领导不不善于表达这这样一种信念念:我们所经经营的事情只只有一件,那那就是结果。2、 对主管来讲,用用上下浮动的的线条说明其其方法之漂亮亮是一件很容容易的事(即即,他们很会会花钱)。反反之,要证实实他真的赚钱钱却是一件很很难的事,所所以,他们选选择了容易的的一个。平庸的人一般总总是选择阻力力最小、最安安全的课程,平平庸的主管或或雇员往往也也是这样做的的。作为组织织领导者,除除非你真的专专注于结果,否否则你就是平平庸的。七、策略性与非非策略性成本本让我们更具体一一点,无论是是在我自己的的企业、还是是在我见过的的其他管理良良好、效益优优异的企业(无无论
19、是大企业业还是小企业业),都会把把成本分为策策略性成本与与非策略性成成本两类:1、 策略性成本,即即直接涉及并并提高利润基基线的所有事事情,最典型型的如销售员员(但不包括括销售经理)、广广告(如果它它起作用的话话)以及产品品的研发(RR&D)。2、 非策略性成本,指指经营所必需需,但又不直直接涉及利润润的所有成本本。所有的管管理成本都属属于这一类,如如:主管、秘秘书、租金、地地产、顾问、律律师、会计、计计算机以及办办公用品等。通通常,制造或或运作服务成成本也属于这这一类。在我的公司,所所有的成本报报告都分成两两类:策略性性的和非策略略性的。只要要我们的主管管们开会讨论论新方向,新新投资,或如如
20、何提高效益益时,我们很很自然地将每每一项花费归归类于策略性性与非策略性性成本。原因很简单,作作为领导我必必须保证做到到:1、 就策略性成本而而言,我们的的花费要高出出我们的竞争争对手,无论论生意好与坏坏,这钱一定定要花。2、 要像剔肉那样无无情地剔除非非策略性成本本,使之只剩剩下骨头。与那些繁琐的商商业论文或时时髦的方法学学相比,只要要将这一简单单概念配合以以负责任的、坚坚定的解决方方案,就能更更加有效地大大幅度提高利利润率;但通通常的情况是是,95%的的企业主管并并不以此来创创造巨大的竞竞争机会。在策略性成本上上如果超支于于你的对手,这这需要智力和和判断。你必必须区别:哪哪些销售市场场、研发
21、经费费弄虚作假正正地在提升业业绩?而哪些些又是在浪费费或根本是烧烧钱?谁也不不能给你一定定式,教你如如何作判断;卓越的主管管是80%的的艺术和200%的科学。在在你所经营的的企业中,以以你的智力和和判断去分真真正有价值的的策略性支出出和右面策略略性支出,会会使你的工作作变得富于挑挑战性和趣味味性;然而,最最终要求你必必须划定足够够的有价值的的策略性支出出,以保证大大幅度地超支支于你的对手手,如果绝对对数量上达不不到,就采用用收支百分比比的形式:在在真正的策略略性成本上多多花钱,你将将构筑起你的的生意大厦。“无情地剔除非非策略性成本本至骨头”,需要你固固执地怀疑每每一项非策略略性成本,如如果没有
22、证据据表明它必须须存在,那么么就假设其为为可以剔除的的。我真的认认为,平均而而言,美国5500家大公公司中,每33个主管中留留1个即可,每每10份报告告中有1份就就足够。(我我认识的一个个主管每当他他接手新公司司时他就这么么办。他命令令立即停止所所有常规的手手写或计算机机产生的报告告,立即停止止纸张传递。然然后,对绝对对需要的报告告,他使之恢恢复。两个月月过后,只有有40%得以以恢复。)平平均而言,每每个公司每个个人只需1平平方英尺的办办公室面积,而而不是现有的的2平方英尺尺,计算机的的配置超出了了至少3倍。就我个人的本质质来说,我真真的相信这些些,有时我深深入到某一个个企业,发现现这一理念或
23、或多或少地不不适合这家企企业;但是,为为了尽可能增增加利润,削削减非策略性性成本,你必必须由此开始始,先把最大大的精力花在在鉴别所有的的成本上,然然后再剔除之之。八、不要过于定定量化我的父母均为数数学家,我的的兄弟和我从从8岁起就开开始学计算。在在大学,我学学了两年数学学,在这期间间我看够了教教授们用满满满的三大黑板板来证实一个个直觉上显而而易见的问题题。在后来的的年月里,我我从多方面得得益于我的数数学背景,但但是作为一个个商人至关重重要的一点是是我必须忘掉掉我所学的数数学,对已知知答案的事决决不花1分钟钟去将其量化化,对于你觉觉得可能性极极大而又合理理的事情,决决不花时间将将其量化。最近我遇
24、到了一一家小型健康康护理公司的的负责人,他他告诉我他们们决定花5万万美元的咨询询费去估算整整体市场的规规模,这家公公司知道其市市场份额不到到1%,但是是他们还想知知道,如果市市场规模为220亿、300亿或40亿亿时,其本身身的市场份额额是1%的22/10还是是1/10?其实谁在乎乎你这些!这家公司所应该该做的是如何何提高其利润润基线,如何何在市场份额额中占取那11%的1/110,而不是是将这一巨大大的市场量化化。与其将55万美元花在在数字游戏上上,还不如花花在直接销售售上。这个例例子有些过分分,但这种现现象却是很普普遍的。许多多公司把所有有的事物量化化,只是为了了好看。量化化要花费时间间和金钱
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