以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式DOC50356.docx
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1、全国企业管理现代化创新成果申报材料本资料只供给个人学习参考用,不可做为商业用途使用!以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式海 尔 集集 团二000 年 八 月目 录录内 容 提 要要一. 海尔集团基本概概况二. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式提出的的背景三. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式内含与与特征四. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式运作平平台五. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式步骤与与程序六. 以市场链链为纽带的大大企业业务流流程再造模式式运行效果内 容 提 要要 在人类即将进进入二十一世世纪之际,以以信息技术、网网络技术为代代
2、表的高新技技术正全速把把企业带入一一个新经济时时代,企业经经营国际化、全全球经济一体体化已成为一一种主流趋势势。在这种形形势下,企业业只有满足用用户的个性化化需求,达到到与顾客零距距离、资金零零占用、质量量零缺陷的境境界,才能从从根本上赢得得市场竞争的的优势。这就就要求企业员员工的素质、生生产能力、布布局、组织结结构必须适应应个性化的市市场要求。个个性化不是一一句空话,没没有组织结构构流程的改造造,没有与个个性化需求相相适应的员工工素质和责任任心的提升,市市场反映的要要求企业最终终无法快速地地反馈到终端端,企业就谈谈不上竞争力力,更谈不上上与国际化大大企业的竞争争,特别是对对于中国企业业参与国
3、际竞竞争更需要获获得倍速发展展才能在强手手如林的国际际市场占有一一席之地,而而解决这些问问题的根本在在于从组织层层次上必须对对原有的业务务流程进行重重新设计和再再造,提升业业务流程响应应市场的速度度,在流程上上与国际接轨轨;从员工层层次上提升责责任心和创新新能力,建立立起员工的责责任心和个性性化需求有机机联系的管理理创新机制,把把原来管理控控制下建立起起来的工作责责任心转变成成自主性的工工作责任心,从从源头上培育育和建立持续续创新的机制制,海尔SSST管理集成成模式就是在在这种背景下下提出的。回顾海尔15年年的发展,在在管理创新上上经历了从TTQM(199841991)到到OEC管理理、“吃休
4、克鱼”方式的企业业重组(199921998)到到现在以市场场链为手段的的业务流程再再造(19999年开始)等等三个阶段,其其中第三阶段段的管理创新新,实质是寻寻求企业流程程与员工素质质与国际化企企业全面接轨轨,突破“大企业病”的瓶颈,解解决企业国际际化经营过程程中的倍速发发展问题。以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式是指以以索酬(S)、索赔(SS)和跳闸(TT)为手段,以以流程再造为为核心,以订订单为纽带,重重新整合管理理资源与市场场资源,在OOEC管理平平台上形成每每一个人(流流程)都有自自已的顾客、每每一个人(流流程)都与市市场零距离、每每一个人(流流程)的收入入都由市场来来支付的
5、管理理运营模式。它它的主要思想想以市场链为为切入点,对对原来的业务务流程做重新新思考和彻底底的重新设计计,它强调以以首尾相接的的、完整连贯贯的整合性业业务流程来取取代过去的被被各种职能部部门割裂的、不不易看见也难难于管理的破破碎性流程,使使企业质量、成成本和周期等等绩效指标取取得显著的改改善。索酬是是通过市场链链为服务对象象服务好,从从服务对象处处索取报酬,如如果不能履约约,则要被索索赔,如果既既不索酬也不不索赔,那么么第三方就会会跳闸,闸出出问题来。员员工行为从过过去只对长官官负责转变成成现在的只对对市场负责,最最大限度地激激发了员工的的创新能力,最最大限度地共共享了企业的的公共资源。海海尔
6、SST管管理集成模式式实施一年来来,大大提高高了响应市场场的速度,降降低了管理费费用,克服了了“大企业病”给企业带来来的消极影响响,海尔的实实践证明SSST管理集成成模式是成功功的,同时也也总结出适合合中国特色的的业务流程再再造的经验和和模式,这对对于中国大企企业集团从整整体上提高管管理水平和走走出困境、参参与国际竞争争具有非常好好的示范效应应和推广价值值。关键词:市场链链 大企企业 业业务流程再造造 SSST1 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一海尔集团基基本概况海尔集团是从一一个亏损1447万元的企企业,经过115年的发展展迅速成长为为1999年销销售收入达22
7、68亿元、集集科研、生产产、贸易及金金融各领域于于一体的国际际化企业,从从创业之初的的84年到现在在平均每年增增长81.66%,销售收收入从3488万元发展到到1999年268亿元,品品牌价值2665亿元,居居中国家电品品牌第一位。特别是19999年海尔开始始实施国际化化战略以来,在在全集团范围围对原来的业业务流程进行行了重新设计计和再造,并并以市场链机机制对再造后后的流程进行行了整合,在在业务流程上上与国际化大大公司全面接接轨,实现国际化化的效率和效效益,大大提升了了海尔国际竞竞争力,取得得了前所未有有的经营效果果。19999年集团营业业收入比19998年提高高40.311%;工业销销售收入
8、2115亿元,比比98年提高高23.144%;利税比比98年提高高35.811%;出口创创汇1.388亿美元,比比98年提高高123%。目目前海尔拥有有58个系列列,92000个品种的产产品,19999年海尔家家电产品已达达980万台台。在开拓国际市场场方面,打海海尔品牌的各各类海尔家电电产品在全球球160多个个国家和地区区销售,海外外营销网点达达到360000个,售后后网点19000个,建立立的工厂6个个,在建的有有8个,目前前海尔冰箱在在美国的1880升以下的的冰箱市场份份额已经超过过了25%,在在2000年年16月份,海海尔出口创汇汇1.65亿亿美元,是去去年同期的22.39倍,另另据中
9、国海关关统计(占全全国出口份额额):中国白白色家电出口口美国,海尔尔占53%;出口欧洲,海海尔占33.42%。在开拓国内市场场方面,海尔尔已形成国内内最大的由自自己控制的国国内售前、售售中、售后网网络。全国有有电话服务中中心29个,营营销网点1.5万个,售售后网点1万万多个,19999年海尔尔集团共开发发新产品2887个,获得得582项专专利,其中开开发的系列健健康型家用电电器引导消费费者健康消费费,设计降低低成本55000万元;999年劳动生生产率达到772万元/人人.年,比998年提高330%;另据据全国10000家大型商商场销售统计计中,海尔冰冰箱、空调、洗洗衣机、冷柜柜四大主导产产品始
10、终保持持市场占有率率第一的位置置。(国家统统计局中怡康康公司20000年2月份份统计数字)。鉴于海尔在国际际化经营中取取得的成就,11999年112月,英国国金融时报报公布“全球30位位最受尊重的的企业家”排名,海尔尔首席执行官官张瑞敏荣居居第26位,这这是中国企业业家目前在世世界范围内获获得的最高声声誉,20000年5月119日,世界界著名的管理理顾问公司科尔尼管理理顾问有限公公司(A.TT.Kearrney)在在纽约颁发代代表企业运营营最高效率的的GEO奖(全全球最佳营运运企业奖),海海尔集团入围围并获得杰出出表现奖,是是获奖企业当当中唯一一家家亚洲的企业业。20000年5月266日,联合
11、国国计划开发署署、美国环保保局联合授予予海尔集团世世界环保、节节能最高奖全球气候候奖,以表彰彰海尔集团多多年来在环保保节能方面做做出的贡献。二以市场链为为纽带的大企企业业务流程程再造模式提提出背景1. 从源头上建立起起全面提升员员工创新能力力和工作责任任心的激励机机制,追求每每个员工为企企业实现用户户最大满意度度是提升海尔尔国际竞争力力的内在要求求 海尔国国际化经营战战略的目标是是海尔成为一一个国际化企企业, 进入世界界500强,而而目前与世界界500强企业业的差距是比比较大的,表表现在员工素素质、品牌价价值、经营规规模、市场份份额、全球化化程度等多个个方面,如果果要追上,必必须保持高增增长速
12、度,而而保持高增长长速度最重要要的一条是怎怎样使员工的的素质不断提提高。因为随随着企业规模模的迅速提高高,员工队伍伍将不断扩大大,经营领域域将不断扩展展,使员工整整体素质保持持与企业发展展的同步增长长,就成为海海尔创世界名名牌的一个最最大难题,所所以海尔集团团认为:海尔尔的国际化实实际上就是每每位海尔员工工的国际化,企企业对内外有有两方面,企企业内部是怎怎样满足员工工个人价值的的实现及潜能能的最大发挥挥,对外就是是怎样满足用用户需求及潜潜在需求。结结合国际化企企业的特征,人的国际化化首先最重要要的是员工素素质和工作责责任心,把顾客满意意、真诚到永永远的责任心心和积极性无无差异的在每每一个员工身
13、身上建立并持持续体现出来来,这就需要要从机制上寻寻找动力源,从从源头上找活活力。过去在在计划经济下下有一种观念念叫大河有有水小河满。这种观念念在市场经济济下却助长了了员工吃大锅锅饭的思想,员员工会认为企企业就是一条条大河,取之之不尽,用之之不竭,所以以产生一种依依赖,反而压压抑了员工的的积极性。海海尔集团结合合海尔的实际际情况将这种种观念进行了了创新,海尔尔认为企业还还是大河,员员工不是小河河了,而是大大河的源头,源源头喷涌大河河就有水,小小河应该是用用户。如果员员工对企业有有忠诚度和责责任心,就会会不断喷涌,这这条大河的水水和别的企业业相比就会特特别多,就有有竞争力;小小河是用户,哪哪条大河
14、里的的水好喝,它它就到哪条大大河,同时它它也给大河源源头以回报,这这种回报是对对市场份额的的一种肯定和和扩大,这种种肯定反过来来又给予员工工,使员工喷喷涌有新的动动力。因此最最关键的是源源头,也就是是员工的责任任心和积极性性,要把他们们的积极性充充分调动起来来,这条河才才能保证永不不枯竭。这就就是海尔集团团提出的“源头论”。 既然源头的的关键是员工工的责任心和和积极性,因因此必须建立立起一种用户户与源头相咬咬合的机制,才才能使源头、大大河、小河之之间形成一种种闭环的良性性循环,所以以“源头论”的提出为市市场链机制的的产生奠定了了思想基础。 另一一方面,在今今天以个性化化需求为主旋旋律的新经济济
15、环境下,从从源头上建立立起发挥每个个员工创新能能力和责任心心机制,追求求顾客满意度度最大化,是是当今企业提提升竞争力的的的内在要求求。 家电行行业市场是中中国竞争最激激烈的行业市市场之一,价价格战此起彼彼伏,竞争的的压力一方面面推动了企业业不断加快技技术创新和管管理创新的步步伐,另一方方面又不可避避免地把大多多数家电企业业卷入价格战战的怪圈中,价价格竞争几乎乎成了大多数数企业的主要要竞争手段,在在这种情况下下,海尔如何何规避低层次次的价格竞争争给企业发展展带来的杀伤伤力,又要及及时满足顾客客的个性化要要求,谋求多多品种的规模模经济,提升升企业的竞争争力,一个必必然的选择就就是把这种外外部市场压
16、力力传递给每一一个员工,使使每一个员工工把这种压力力变成工作动动力,最大限限度地把每一一个员工的创创新力发挥出出来,追求顾顾客满意度最最大化,同时时把企业发展展的重任和市市场生存的压压力由过去的的仅仅由企业业领导人来承承担转变成全全员分担,使使每一个人都都动起来,聚聚集出企业的的整体活力,市市场链模式是是实现这种转转变的最好方方式,这是海海尔集团“以市场链为为纽带的大企企业管理流程程再造模式产产生的背景之之一。2 以人为本的流程程再造革命一一方面是大企企业规避和医医治“大企业病”的良方,另另一方面也是是国际化企业业经营的必然然选择。国际化企业经营营要求其组织织结构必须适适应国际市场场的个性化需
17、需求,其组织织结构所造就就的业务流程程必须能快速速整合市场资资源和管理资资源才能在国国际竞争中占占有一席之地地。许多跨国国公司的成功功经验说明,基基于职能化的的企业组织结结构在企业规规模发展到一一定程度后,由由于其自身的的结构上缺陷陷不可避免地地使企业步入入衰退的境地地,“大企业病”就是一个很很好的证明。中中国大企业广广泛存在着“200亿现象象”,就是“大企业病”的典形体现现。其根本原原因在于传统统的组织结构构所造就的业业务流程已无无法适应当今今市场的变化化和个性化的的消费需求,专专业化分工带带来的效率优优势已开始被被过多过细的的分工而造成成的分工之间间的边界协调调所替代,不不可能根除的的“小
18、集团利益益”使这种协调调更为困难,因因此这种由于于分工和专业业化带来的业业务单位信息息交流不完全全、不流畅和和交流迟缓成成为各大型企企业的通病,大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度,而在新经济条件下,企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次,传统的组织结构所造就的业务流程中,员工的行为是向上级负责,而不是向市场负责和顾客负责,因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明,寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病,唯一的选择就是改造流程,海尔集团1998年销售收入达到168亿元,为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约,整合新经济带来的电子商务的优势,在整个
19、集团范围内进行了业务流程再造,海尔把过去的金字塔结构推倒,对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计,使之不支离破碎,再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作,不是“谁大听谁的”,而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作,并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队,不同的业务流程之间通过市场链咬合起来,不管是核心流程,还是支持流程,都有自己直接的“顾客”,流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”,即每一个流程都有一个市场,每一个流程都与市场零距离,每一个流程的效益都由市场支付,这样可大大提高流程的积极性和响应市
20、场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。3 海尔国际化经营营战略和155年的管理持持续创新使“以市场链为为纽带的大企企业管理流程程再造模式“的产生水到到渠成。 海尔集集团在19999年3月达沃斯会会议上就提出出了国际化企企业的三条标标准,即企业业内部组织结结构必须适应应外部市场的的变化、造就就一个全球化化的品牌和要要有一个基于于网络系统的的营销战略。围围绕这三条标标准,海尔在在1999年3月份就提出出企业必须完完成三种转变变,一是从职职能型结构向向以市场链为为纽带的流程程型结构转变变、由主要经经营国内市场场向国外市场场转变及从制制造业向服务务业转变。从从海尔
21、15年的发展展历史来看,这这15年也是管管理创新的115年,从第第一阶段的名名牌战略(119841991)到到第二阶段的的多元化战略略(199221998),再再到国际化战战略(19999年开始),在在每个战略阶阶段,海尔都都有和其战略略相适应的管管理创新,从从名牌战略阶阶段的全面质质量管理(TTQM)、独独特的海尔文文化、多元化化战略阶段的的吃“休克鱼”方式的多元元扩张和OEEC管理、“三工并存、动动态转化”的用人管理理、到国际化化战略阶段的的以市场链为为核心的业务务流程再造管管理。第一个个阶段围绕海海尔名牌战略略的TQM,利利用七年的时时间把海尔品品牌做成全国国的名牌,培培育和形成海海尔做
22、家电的的核心能力;第二阶段围围绕多元化战战略的OECC管理和“吃休克鱼”方式的企业业重组,主要要解决相关产产业多元化经经营的市场扩扩张,共享技技术、品牌、营营销网络,实实质是寻求实实现核心竞争争力的规模经经济,同时也也为企业发展展提供新的增增长点,第三三阶段的管理理创新,实质质是实现企业业流程与员工工素质与国际际化企业全面面接轨,突破破“大企业病”的瓶颈,全面面提升海尔的的国际竞争力力,解决企业业经营国际化化过程中的倍倍速发展问题题。没有前二二个阶段的管管理创新积累累,第三阶段段的管理创新新失去了基础础和运作平台台,同样如果果没有国际化化经营战略作作为推动剂,也也不可能产生生市场链业务务流程再
23、造模模式,回顾海海尔的发展历历史,可以看看出海尔的管管理创新始终终沿着市场的的脉搏进行,同同时持续创新新也为管理集集成奠定了基基础。三 以市场链为纽带带的大企业管管理流程再造造模式内含与与特征 “以市市场链为纽带带的大企业管管理流程再造造模式”内含主要是是指以索酬(SS)、索赔(SS)和跳闸(TT)为手段,以以流程再造为为核心,以订订单为纽带,重重新整合管理理资源与市场场资源,在OOEC管理平平台上形成每每一个人(流流程)都有自自已的顾客、每每一个人(流流程)都与市市场零距离、每每一个人(流流程)的收入入都由市场来来支付的管理理运营模式。具具体主要包括括以下几个方方面:(一)建立起以以追求顾客
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