集团公司信息化建设项目可行性报告_上30275.docx
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1、巨化集团公司信信息化建设项项目可行性研究报告告巨化集团公司汉普管理咨询(中国)有限限公司巨化集团公司:法人代表 (公章)汉普管理咨询(中国)有限限公司:法人人代表 (公章)汉普管理咨询有有限公司资质质证书目 录概述31项目背景及及编制方案的的依据51.1 项目背背景51.1.1时时代变迁对企企业管理的挑挑战51.1.2 适适应时代变迁迁的全程供应应链管理81.1.3 企企业内部供应应链管理是全全程供应链管管理的基础81.2 编制方方案依据102巨化集团公公司基本情况况112.1 企业整整体发展战略略112.1.1 企企业概况112.1.2 企企业发展战略略和“十五”发展规划的的基本思路112.
2、2 企业竞竞争环境132.3 企业管管理现状问题题分析142.3.1 企企业经营组织织结构图142.3.2 企企业管理现状状问题152.4 竞争策策略分析183巨化集团公公司信息化的的现状、需求求分析及改造造的必要性203.1 集团信信息化现状分分析203.2 业务需需求分析213.2.1 采采购与库存213.2.2 营营销和销售213.2.3 生生产制造223.2.4 财财务233.2.5 其其它243.3 改造的的必要性244巨化集团公公司信息化整整体发展方案案及目标274.1 集团信信息化整体发发展方案274.1.1 信信息化建设总总体思路及目目标284.1.2 信信息化建设与与管理创新
3、相相结合294.1.3 信信息化建设实实施原则32概述本报告是巨化集集团公司(以下简简称巨化)与与汉普管理咨咨询(中国)有有限公司(以以下称汉普或或汉普公司)一起对巨化的信息化建设项目提出可行性研究方案。在本报告的编制制过程中,遵遵循了如下原原则:v 以科学的、全面面的、长远的的眼光来看待待企业信息化化建设。v 针对企业的实际际情况,切实解决企业业信息化建设设所面临的实实际问题。v 以求实的态度提提出解决方案案,务求实效效,避免盲目目投资。本可行性研究报报告分为100个部分。在第一部分(项项目背景及编编制方案的依依据)中,对对巨化信息化化建设项目的的提出背景进进行了说明。 在第二部分(巨巨化集
4、团公司司基本情况)中中,具体阐述述巨化的整体体发展战略、“十五”发展基本思思路、行业竞竞争环境、企企业目前面临临的管理现状状和竞争策略略。在第三部分(巨巨化集团公司司信息化的现现状、需求分分析及改造的的必要性)中中,对巨化提提出的信息化化现状进行分分析,并结合合前述的分析析对巨化信息化化建设项目的的必要性进行了了研究。在第四部分(巨巨化集团公司司信息化整体体发展方案及及目标)中,阐阐述了巨化为为适应新时期期市场环境、管管理创新、业业务创新的需需要而进行的的信息化建设设的整体方案和目目标。在第五部分(本本次改造实施施的主要内容容与目标)中中,对本次信信息化改造实实施的主要内内容进行阐述述,包括具
5、体体实施方法的的说明、实施施队伍的组成成、具体实施施的时间安排排及相应的工工作内容。在第六部分(本本次改造项目目总投资及资资金来源)中中,对项目建建设总投资进行了了估算、对资资金筹措方案案进行了说明。在第七部分(资资金构成)中中,对巨化信信息化建设项项目所需资金金的构成进行行了说明。在第八部分(人人员培训与技技术援助)中中,对巨化各各个层面员工工的培训和技术术援助方案进行了阐述。在第九部分(工工程实施与进进度计划)中中,对巨化信息化化建设项目的的工程实施和和进度计划进进行了阐述。在第十部分(项项目风险分析析及控制)中中,对巨化在在信息化建设设过程中潜在在的项目风险和和阻力进行了了分析,对信信息
6、化投资的的风险识别、回回避、控制等等进行了分析,对项项目实施方法法、项目成功功关键要素以以及项目所需需的变革管理理进行了研究究。1项目背景及及编制方案的的依据1.1 项目背背景随着信息技术的的飞速发展与广广泛应用,人人类社会已从从工业经济时时代逐步进入到知知识经济时代代。在工业经经济时代,质质量和成本是是企业取得竞竞争优势的主主要手段,但但在当前知识识经济时代,持持续创新则是是企业取得竞竞争优势的主主要手段,客客户满意度及及对市场需求求的快速响应应则是企业管管理最重要的的绩效指标;另一方面,中中国已经加入入WTO,全全球经济一体体化进程不可可逆转,市场场竞争环境正正在发生巨大大变化,企业业将不
7、得不面面对以客户、竞竞争和变化为为特征的时代代背景。巨化是一家建于于1958年年、有着400多年历史的的国有特大型型企业,公司司拥有总资产产60多亿元元,年销售收收入20多亿亿元,是一个个具有氟化工工、氯碱化工工、煤化工及及化肥、高分分子材料及其其加工、医药药、农药、建建材、电力热热能等21大大类200多多个产品品种种的多行业的的大型化工联联合企业。化工企业是流程程型生产行业业,生产过程程复杂,工艺艺相对稳定,有有严格的过程程控制和安全全生产要求,满满负荷连续生生产是化工企企业降低生产产成本的有效效方式,生产产过程中原材材物料管理占占有重要的地地位。巨化所所需的大宗原原燃料和产成成品大多是大吨
8、位的,供应应商和客户相相对集中,因因此,与离散散性行业相比比,化工企业业的供应链有有其独特性。由由于化工产品品生产连续进进行,工艺参参数、操作参参数和管理参参数大量产生,因此化工企业业的ERP系系统必须具备备快速处理大大量信息的能能力,应具有有复杂数学模模型的演算能能力,要有宽宽带网络的支支持,以上特征使使得化工企业业管理的复杂杂性大大增加加。 而顾客客需求的多样样化和技术进进步使得产品品寿命周期不不断缩短,企企业面临缩短短交货期、提提高产品质量量、降低成本本和改进服务务的压力,所所有这些都要要求巨化对不不断变化的市市场做出快速速反应,获得得竞争优势。1.1.1 时代变迁对企业业管理的挑战战在
9、当前全球经济济一体化和信信息技术飞速速发展的今天天,人类从工工业经济时代代悄然跨入了了知识经济时时代。在知识识经济时代,企企业所处的时时代背景和竞竞争环境发生生了根本性变变化,企业为为了生存和发发展,必须要要进行一场新新的管理革命命。主要表现现在以下几个个方面:n 技术创新持续进进行,速度不不断加快在工业经济时代代,技术创新新具有一定的的阶段性,产产品变化相对对稳定,企业业可以通过规规模化大生产产降低生产成成本,获得市市场竞争优势势,知识经济时时代的的目标标是创新。知识经济时时代的创新是是有计划的、连连续出现常规规活动,这些些创新活动主主要是集体合合作的产物。与与知识经济时时代完全不同同,工业
10、经济济时代的创新新没有计划,带带有很大的偶偶然性,而且且创新一般来来自杰出的个个人,创新一一旦完成,长长时期较少变变化。n 企业竞争优势来来自创新在工业经济时代代,企业竞争争优势来自对对效率的追求求,但在知识经经济时代,企企业竞争优势势更来自对创新新的追求。n 顾客需求瞬息万万变,产品周周期不断缩短短在知识经济时代代,企业面临临的“买方市场”使顾客的选选择范围大大大拓宽,也使使得他们对产产品的期望值值在不断提高高,客户不再满足足于合理的价价格,而且还还要追求产品品的个性化,企企业往往要根根据客户的需求“量体裁衣”。同时,市市场竞争加剧剧,大量的替替代产品使得得任何一家企企业都无法垄垄断市场,而
11、而由贸易壁垒的的取消而引发发的全球经济济一体化的趋趋势,意味着着顾客不仅仅仅可以从本国国产品还能从从外国产品中中寻求其最佳佳利益,于是是顾客不需要要,也不再有有耐心为某一一种产品而长长时间地等待待了。这也意意味着产品的的生命周期不不断缩短,企企业如果不能能即时对市场场需求变化做做出快速响应应,不能在短短时间内开发发、生产并销销售出其产品品,就会面临临被淘汰出局局的威胁。n 竞争空间不断扩扩大,激烈程程度不断加剧剧随着各国市场的的开放、信息息化管理手段段的运用,企企业发展已进进入国际化发发展空间。全全球经济一体体化不可逆转转,企业竞争争将不再受地地域限制,任任何企业都要要承受来自跨跨国公司的竞竞
12、争压力。在化工工行业,国际际跨国集团如如DuPonnt、DOWW Chemmical、HHoecheest、日本本旭硝子、大大金等公司纷纷纷抢滩国内内市场,这些些跨国企业不不仅整体实力力强大,拥有有极强的产品品研发能力、雄雄厚的技术和和资金能力,同同时,还拥有有较强的品牌牌和市场运作作能力。近年年来纷纷以合合资、独资方方式在中国市市场中进行研研发、生产、销销售高附加值值产品,对国国内化工企业业的发展造成成巨大的竞争争压力。以上几个方面,可可以归纳为影影响当今时代中国企业生存存与发展的三三股力量,即即是:顾客、竞竞争和变化,时时代的发展要要求我们必须须审视我们由由来已久、已已经习惯了的的企业运作
13、和和管理模式。1776年,自自从亚当h斯密密斯(Adaam Smiith)在国国富论中首首次提出“劳动分工理理论”以来,这种种分工理论就就深刻地影响响着企业的组组织形式和管管理模式。11911年,弗弗雷得里克h泰泰勒(F.WW. Tayylor)在在以科学管管理原理为为代表的著作作中系统地阐阐述了“制度化管理理理论”。在过去的的100年中中,基于“劳动分工理理论”和“制度化管理理理论”的管理思想想得到极大的的发展,并取取得了巨大的的成就,它的组织力量量大大推动了了化工、汽车车、钢铁、机机械制造等工工业的在初期期的迅猛发展展。几个世纪以来,“劳动分工理理论”一直把中心心放在个别作作业效率的提提升
14、上,而忽忽视了整个流流程的优化,产产生了缰化的的本位主义和和“见树不见林林”的盲点。并并且“制度化管理理理论”导致了金字字塔式的“科层制”组织模式,企企业管理层次次重叠、冗员员多、成本高高、浪费大、对对市场反应迟迟缓等缺陷,阻阻碍了企业的的进一步发展展。企业等级结构的的形成的根本本原因是有效效管理幅度的的限制。当组组织规模扩大大到一定程度度,必须通过过增加管理层层次来保证有有效领导。然然而在企业规规模一定的情情况下,管理理幅度与管理理层次成反比比。当管理幅幅度较小,而而管理层次较较多时,企业业就趋向高耸耸式结构,反反之则趋向扁扁平式。工业革命初期,“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点,盛
15、行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影,而大企业更是深深地打上了它的烙印。“科层制”中组组织层次过多多会引起沟通通成本的剧增增,并且随着着企业规模的的扩大、延长长了信息沟通通的渠道、从从而增加信息息传递的时间间、可能会导导致延误时机机和决策过程程失误。由于于指挥路线过过长,上下级级关系不确定定,会造成管管理上的真空空地带,遇到到问题无人负负责。此外,在“科层层制”管理体制下下,各子、分分公司及部门门往往会精心心构思自己的的行为,使自自己的目标凌凌驾于整个组组织的目标之之上。这种分分散主义和利利益分歧,或或许能够实现现局部利益的的提高,但却却弱化了
16、整个个组织的功效效。管理过度细化,使使得管理成本本加大,日见见膨胀的信息息量正成为无无形的障碍,人人们发现,问问题不在工作作本身,也不不在工作的人人,而是在整整个流程的结结构,在信息息技术的推动动下,传统的的专业化分工工已经越来越越不能满足现现代企业管理理实践的需要要,大规模生生产已经被大大规模定制所所替代。企业业正面临着巨巨大的变化,如如客户需求、产产品生命周期期、市场增长长、竞争规律律或性质等等等,一场新的的管理革命正正在进行,企企业必须寻求求能够突破传传统约束的管管理理论和方方法,以获得得企业持续的的发展。1.1.2 适适应时代变迁迁的全程供应应链管理与以客户为中心心、快速响应应客户个性
17、化化需求的管理理相对应的是是全程供应链链管理。现代代社会需要企企业共同纳入入一个供应链链、协同制造来快速响应客客户需求。在当今社会分工工日益细化的的今天,当客客户个性化需需求不断发生生变化、企业要做到完全实现现快速响应时时,仅仅依靠靠企业本身已已显得力不从心。因为这需要营销环环节、研发与与设计环节、生生产制造环节节、外协制造造环节、采购购环节、物流流配送环节等等同步快速响响应,即整个个供应链的快快速响应。但是供应链链本身具有跨跨边界、跨组组织实体、跨跨地域的物理理特征。因此此当今时代变变革对企业管管理的挑战就就是如何实现现从注重内部部管理向供应应链管理的转转变,以有效效缩短供应链链中各环节间间
18、的响应时间间,并降低供供应链物流各各环节的库存存量。有效的供应链策策略应当是:从内部资源计划划到尽可能利利用社会资源源、构建自己己的供应链,供应链对客客户需求的同步响响应,以快制制胜,在供应链中中建立自己的的核心价值、实实现从单一企企业竞争到“供应链竞争争”。但是仅仅依靠传传统供应链的的通讯、交易易与管理手段段,不能根本本地改变对客客户个性化需需求的快速响响应,只有充充分利用信息息技术手段,构构建电子化供供应链才是管管理的根本出出路。全程供应链的模模式扩展了供供应链管理的的内涵。它运运用供应链管管理思想,整整合企业的上上下游的产业业,将产业上上游供应商、产产业下游经销销商(客户)、物物流运输商
19、及及服务商、零零售商以及往往来银行进行行一体化的整整合,构成一一个电子全程程供应链网络络,以消除整个个供应链网络络上不必要的的运作和消耗耗,促进供应应链向动态的的、虚拟的、全全球网络化的的方向发展。这这种模式弥补补了传统供应应链的不足,它它不仅局限于于企业内部,而而是延伸到供供应商和客户户,甚至供应应商的供应商商和客户的客客户,建立的的是一种跨企企业的协作,覆覆盖了从需求求预测、外协协和外购、制制造、分销、储储运和客户服服务等全过程程。同属一个个供应链上的的厂商之间不不再是一种你你死我活的博博弈关系,而是形成一一种相互依赖赖、相互促进进,最终实现现双赢或多赢赢的格局。1.1.3 企企业内部供应
20、应链管理是全全程供应链管管理的基础供应链是从原料料到最终用户户的所有活动动,这包括原料料供应与采购购、生产计划划、材料处理理、订购过程程、财产管理理、运输、仓仓储以及客户户服务。充分分了解顾客需需要什么,什什么时候要,然然后迅速把产产品/服务送送到顾客手上上,这就是供供应链管理(图图一)。简单说,供供应链管理是是对产品和服服务的生产制制造以及对客客户交货过程程的管理。成成功的供应链链管理应该能能通过联系和和协调所有这这些活动使之之成为一个集集成的、完美美的过程,并将这一供应应链过程中不同的的参与者调动动起来,形成成有机的整体体。除了企业业组织内部各各个部门外,在供应链上这些参与合作者还应包括供
21、应商、发行商、运输业主、第三方后勤服务公司和信息系统供应商。重要的是,供应链管理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息共享、信息交换。通过网络(如互联网Internet、企业内部网Intranet和企业间网络Extranet)来获得、传递、控制供应链上的资金流、物流和信息流,以实现在现有供应链的快速、高效、协同运行和具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。图1-1:典型型供应链示意意图图1-2:典型型扩展供应链链示意图为了适应新型的的、多变的国国际化市场环环境,确立企企业的竞争优优势,提升企企业可持续发发展的能力,实实现巨化的宏宏伟目标,巨巨化必须要突突破传统,建建立新型的企企业系统和经经营机制,推
22、推动业务流程程重组、组织织变革、资源源优化、手段段改进、管理理模式改善等等变革管理。1.2 编制方方案依据本文件的编制主主要依据以下下文件:巨化集团公司司“十五”发展计划及及2015年年远景目标巨化集团公司司信息化建设设项目建议书书巨化集团公司司信息化需求求分析建议书书关于下达20002年国家家重点技术改改造项目计划划(第八批国国债专项资金金项目)的通通知国经贸贸投资200025448号浙江巨化集团团公司信息化化建设项目可可行性研究报报告项目服务务合同2巨化集团公公司基本情况况2.1 企业整整体发展战略略2.1.1 企企业概况经过近五十年的的发展,巨化化已经成为一一个具有氟化化工、氯碱化化工、
23、煤化工工及化肥、高高分子材料及及其加工、医医药、农药、建建材、电力热热能等19大大类200多多个品种的多多行业的大型型化工联合企企业,是国家家特大型企业业、浙江省最最大的化工生生产基地和国国家十八大化化工基地之一一。以其为核核心,由下属属55企业和和院校组成的的巨化集团经经国家批准已已进入国家1120家试点点企业集团行行列。20001年,巨化化集团拥有总总资产66.1亿元,净净资产16.9亿元;年年工业生产总总值23.22亿元,销售售收入22.5亿元,实实现利税2.35亿元,净净利润68115万元,出出口创汇21195万美元元;全员劳动动生产率达到到12.9万万元/人年;各项经济指指标均排在国
24、国内化工行业业企业的前列列。巨化集团现拥有有无水氢氟酸酸、甲烷氯化化物、聚四氟氟乙烯、偏氟氟乙烯、氟致致冷剂、烧碱碱、聚氯乙烯烯、电石、合合成氨、医药药、农药、塑塑料加工等一一百余套技术术较为先进、具具有一定规模模的生产装置置,产品远销销国内外市场场。巨化还拥有较完完善的自备水水、电、污水水处理公用工工程配套设施施包括与国内内外信息通讯讯互连的基础础网络,为巨巨化未来的发发展提供了优优越的基础条条件。巨化最大的子公公司浙江巨化化股份有限公公司成立并成成功上市以来来,巨化融资资渠道进一步步拓宽,投资资成本有所降降低,投资决决策体制得到到改革完善。随随着公司内部部管理体制的的逐步建立和和完善,公司
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