某公司绩效考核管理办法(DOC 62)8030.docx
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1、大爱缘集团团公司绩效考核管管理办法法大爱缘集团公司绩效考核管理办法目 录第一章总总 则2第二章考考核组织织管理3第三章考考核方法法5第四章季季度考核核13第五章年年度考核核17第六章年年度能力力评价20第七章申申诉及其其处理21第八章附附 则24附录一:考考核指标标定义表表25附录二:业业绩考核核评分表表设计及填填表说明明28附录三:部部门考核核评分表表设计48附录四:员员工能力力评价定定义表50附录五:集集团员工工满意度度评估表表60第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用用于大爱爱缘集团团公司(以以下简称称“集团公公司”)人员。第二条 考核目的(一) 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各
2、业务务间的相相互协作作。(二) 通过客观评评价员工工的工作作绩效、态态度和能能力,帮帮助员工工提高自自身工作作水平,从从而有效效提升集集团公司司整体绩绩效。第三条 考核原则(一) 以提高员工工绩效为为导向(二) 公平、公正正、公开开第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面:(一) 薪酬分配(二) 职务晋升(三) 岗位调动(四) 员工培训第二章 考核组织管管理第五条 集团公司考考核体系系的组织织构成包包括薪酬酬委员会会、人力力资源部部、各部部门负责责人、各各部门一一般人员员及财务务委派人人员。第六条 薪酬委员会会职责薪酬委员会会作为非非常设办办事机构构是集团团公司考考核管理
3、理的最高高权力部部门,由由总裁、副副总裁、人人力资源源部部长长、财务务中心总总经理组组成,统统领考核核工作。其其职责如如下:(一) 集团公司绩绩效考核核制度的的审批;(二) 最终考核结结果的审审批;(三) 集团公司人人员考核核等级的的综合评评定;(四) 员工考核申申诉的最最终处理理。第七条 集团公司人人力资源源部职责责作为集团公公司薪酬酬委员会会的日常常办事机机构,同同时也是是集团公公司考核核工作具具体组织织执行机机构,主主要职责责如下:(一) 拟订员工考考核管理理办法;(二) 收集集团公公司内部部对考核核工作的的反馈意意见加以以分类、汇汇总,并并进行分分析;(三) 对各项考核核工作进进行培训
4、训与指导导,协助助建立各各岗位考考核标准准;(四) 组织实施考考核,并并汇总统统计考核核评分结结果;(五) 对考核过程程进行监监督与检检查;(六) 对各部门季季度、年年度考核核工作情情况进行行通报;(七) 协调处理各各级人员员关于考考核申诉诉的具体体工作;(八) 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚;(九) 建立员工考考核档案案,作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第八条 各部门负责责人职责责(一) 负责本部门门考核工工作的整整体组织织及监督督管理;(二) 负责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉;(三) 负责对本部部门考核核工作中中不规范范行
5、为进进行纠正正和处罚罚;(四) 负责帮助本本部门员员工制定定季度工工作计划划和考核核标准;(五) 负责所属员员工的考考核评分分;(六) 负责所属员员工的绩绩效面谈谈,并帮帮助员工工制定改改进计划划;第九条 各部门一般般人员(除除部门负负责人和和财务委委派人员员,下同同)和财财务委派派人员职职责(一) 对下属员工工进行考考核;(二) 对自身工作作做出正正确的评评价;(三) 对同事提出出公正的的评价;(四) 对上级工作作做出公公正评价价。第三章 考核方法第十条 考核周期考核分为季季度考核核和年度度考核。其其中季度度考核于于各季度度结束后后十日内内完成;年度考考核于次次年一月月二十日日前完成成。第十
6、一条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系,见见表1。表1 考考核关系系表考核对象考核主体(不不同的考考核主体体对应的的权重不不同)考核维度备注总裁董事会任务绩效、管管理绩效效、工作作能力优先依据相相关的法法律、法法规或政政府规定定执行书记、副总总裁、总总裁助理理直接上级考考核,下下级能力力评价管理绩效、工工作能力力如该考核对对象的任任免、选选拔、委委派等人人事权归归董事会会,则由由董事会会考核中层管理人人员直接上级、同同级考核核;下级级能力评评价任务绩效、管管理绩效效、周边边绩效、工工作能力力部门一般人人员直接上
7、级、同同级考核核任务绩效、周周边绩效效、工作作能力、工工作态度度对本职工作作定位为为周边服服务的一一般员工工,不进进行周边边绩效考考核,直直接纳入入工作绩绩效指标标考核财务委派人人员集团公司直直接上级级、同级级考核;受派单单位直接接上级、同同级考核核,下级级能力评评价任务绩效、管管理绩效效、周边边绩效、工工作能力力、工作作态度阶段性重大大工作或或临时工工作团队队依据具体情情况确定定任务绩效第十二条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度、态态度维度度、能力力维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成,对不不同的考考核对象象采用不不同的考考
8、核维度度、不同同的测评评指标。(一) 绩效:指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果,从从以下三三个方面面考核:1. 任务绩效:体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见大爱缘集团公司人员任务绩效参考指标。2. 管理绩效:体现管管理人员员对部门门工作管管理的结结果,仅仅限于中中层及以以上管理理人员、财财务委派派人员。指标定义详见附录一附表1-1。3. 周边绩效:体现对对相关部部门或相相关岗位位服务的的结果。指标定义详见附录一附表1-2。(二) 能力:指被被评价人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素
9、质能能力,依依据不同同岗位性性质,选选择不同同的考核核内容,具具体考核核内容根根据集团团公司在在不同发发展阶段段的实际际需要由由人力资资源部做做相应调调整。能能力评价价分为:人际交交往能力力、影响响力、领领导能力力、沟通通能力、判判断与决决策能力力、计划划和执行行能力以以及专业业知识与与技能等等七类。指指标定义义详见附附录四附附表4-1、附附表4-2。(三) 态度:指被被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核分为:积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录一附附表1-3。第十三条 任务绩效指指标设立立的要求求(一) 可控性:指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准,
10、必须须为被考考核人所所能影响响;(二) 重要性:指指标项不不宜过多多,注重重于对集集团公司司业绩有有直接影影响的关关键指标标;(三) 挑战性:目目标应综综合考虑虑历史业业绩、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定,不不宜过高高或过低低,应使使被考核核人经过过努力达达到;(四) 一致性:各各层次目目标应保保持一致致,下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准;(五) 民主性:所所有考核核目标的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定,而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时,二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十四条 任务绩效指指标的设设立(一) 期初直接上上
11、级根据据集团公公司经营营目标或或本部门门计划要要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务,经经上下级级之间共共同协商商,制定定被考核核人当期期工作计计划和考考核指标标,报上上一级主主管领导导审批后后实施。(二) 工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定,并报报上一级级主管领领导批准准后,更更改方可可生效。第十五条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度,以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。指标的权重重一般不不低于55%,过过低则难难以在全全体指标标中体现现出作用用;指标标之间的的权重差差异最好好不低于
12、于5%,以以体现出出不同指指标之间间重要性性的差异异。(一) “一票否决决”指标:对特别别关键,影影响全局局性的指指标可设设立为一一票否决决指标,如如安全工工作没有有按标准准完成,本本周期内内的考核核得分为为0分。(二) “单项否决决”指标:对特别别重要,影影响部门门整体工工作的指指标可设设立为单单项否决决指标,并并增加权权重。若若该项工工作没有有按标准准完成,考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0分。第十六条 考核记录考核期初,直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重,双方方讨论认认可。同同时,各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解,建立立日
13、常考考核台帐帐,将考考核内容容进行记记录,作作为考核核打分的的依据,在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证,以以便考核核申诉的的处理。在考核指标标确定时时,各部部门需同同时将本本部门各各岗位考考核指标标递交至至人力资资源部,人人力资源源部根据据各人考考核指标标设置,负负责向资资料提供供部门、督督办部门门及有关关副总裁裁或总裁裁提交资资料/数数据收集集清单(详细资资料见附附件4“工作周周记管理理办法”)。考核核期结束束后,人人力资源源部负责责回收资资料/数数据清单单,并递递交至各各考核主主体。具具体表格格如下: 部部门需提提交的资资料/数数据清单单年 月月 日 年年 月 日编号绩效指标使用部门
14、使用岗位所需提供的的资料/数据内内容数据值周期123提供资料部部门的负负责人签签字:备注资料提供部部门须保保证所提提供资料料真实无无误第十七条 指标评分(一) 考核指标评评分考核指标按按照A、BB、C、DD四个等等级评分分,评分分时以5分分为单位进进行打分分,具体体定义和和对应关关系见表表2。表2 指指标评分分等级定定义表等级ABCD考核得分120 1005100 - 90085 - 7065 - 0等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求,取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求,取
15、得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求,有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求,有有重大失失误第十八条 综合评定等等级(一) 通过加权计计算考核核指标得得分,得得到被考考核人的的个人综综合得分分。(二) 对集团公司司部门负负责人、部部门一般般人员、财财务委派派人员分分别进行行强制排排序:1. 部门负责人人强制排排序:个人排序分分数=个个人综合合考核分分数根据个人排排序分数数,集团团公司各各部门负负责人进进行排序序,分为为A、BB、C三三个等级级,应按按照表33所列的的比例,使使各等级级的人员员数量尽尽可
16、能接接近正态态分布(见见图1)。表3 部门门负责人人绩效考考核结果果强制比比例表综合评定等等级ABC评定人部门负责人人强制比例15%-220%其余15%-220%薪酬委员会会图1 部门门负责人人绩效考考核结果果强制分分布图 A BB C 高 考考核分数数 低低2. 部门一般人人员强制制排序方方法个人排序分分数=个个人综合合考核分分数部门考考核系数数(1) 部门考核系系数的确确定a. 部门考评不不单独设设立指标标进行,部部门负责责人任务务绩效考考核得分分作为本本部门的的考评得得分。b. 先计算所有有部门得得分的平平均值,再再计算每每个部门门考核得得分除以以平均值值,即得得到该部部门的部部门考核核
17、系数。(2) 根据个人排排序分数数,集团团公司各各部门一一般人员员进行排排序,分分为A、BB、C、DD、E五五个等级级,应按按照表44所列的的比例,使使各等级级的人员员数量尽尽可能接接近正态态分布(见见图2)。表4 部门门一般人人员绩效效考核结结果强制制比例表表综合评定等等级ABCDE评定人部门一般人人员强制比例5%-100%15%-220%其余15%-220%5%薪酬委员会会图2 部门门一般人人员绩效效考核结结果强制制分布图图 A B C D EE高 考考核分数数 低低3. 财务委派人人员强制制排序方方法个人排序分分数=个个人综合合考核分分数根据个人排排序分数数,集团团公司财财务委派派人员进
18、进行排序序,分为为A、BB、C、DD、E五五个等级级,应按按照表55所列的的比例,使使各等级级的人员员数量尽尽可能接接近正态态分布(见见图3)。表5 财务务委派人人员绩效效考核结结果强制制比例表表综合评定等等级ABCDE评定人财务委派人人员强制比例10%20%50%15%5%薪酬委员会会图5 财务务委派人人员绩效效考核结结果强制制分布图图 A B C D EE高 考考核分数数 低低第十九条 非常规工作作考核非常规工作作考核是是针对特特殊任务务、阶段段性重大大工作、临临时重要要工作的的考核。依依据具体体工作情情况设立立非常规规考核指指标,以以任务绩绩效考核核为主要要维度。当临时项目目周期小小于一
19、个个季度,列列入季度度计算,与与季度考考核结果果系数计计算平均均值。当当临时项项目周期期超过一一个季度度,列入入年度计计算时,其其考核结结果处理理的计算算办法可可选择如如下:(以以年度的的计算为为例)1. 强制设定权权重:将将常规考考核结果果系数与与临时项项目的考考核结果果系数强强制性进进行权重重再分配配,将常常规工作作考核结结果的系系数设权权重为XX,该临临时项目目的权重重占比例例为(11X),加加权计算算的结果果作为当当期的最最终考核核结果。举例:年度度常规考考核结果果分数为为A,权权重为XX;临时项目的的考核结结果分数数为B,权权重为(11X);最终得分为为考核结结果分数数C= A*XX
20、 + B*(11X)。2. 按周期折合合权重:将临时时项目的的考核结结果分数数按照年年度周期期折合计计算。举例:年度度常规考考核结果果分数为为A,周周期为3365天天;临时项目的的考核结结果分数数B,周周期为XX天;最终得分为为考核结结果分数数C= (3665 * A + XX * B)/ (3365 + XX )3. 对非常规工工作单独独进行考考核,给给予一次次性奖励励。第四章 季度考核第二十条 季度考核对对象为除除集团公公司高层层(包括括总裁、副副总裁及及总裁助助理)以以外的集集团公司司人员。第二十一条 季度考核维维度与权权重针对不同的的考核对对象,考考核维度度与权重重不同。(一) 部门负
21、责人人表6 部部门负责责人考核核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级30%(二) 部门一般人人员表7 部部门一般般人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级80%周边绩效(业务相关关)同级级20%(三) 财务委派人人员表8 财财务委派派人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效集团公司财财务中心心总经理理49%受派公司直直接上级级21%周边绩效集团公司有有关部门门负责人人21%受派公司(业业务相关关)同级级9%第二十二条 季度考核流流程季度考核流流程包括括以下几几个步骤骤:(一) 启动考核:人力资资源部
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