纸尿裤公司工程管理规划.docx
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1、纸尿裤公司工程管理规划目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 行业背景分析8第三章 工程项目的管理模式10一、 工程项目承发包管理模式10二、 工程项目业主方管理模式14第四章 工程项目的概念、特征及其分类23一、 工程项目的特征23二、 工程项目的分类25第五章 项目管理组织结构的基本形式28一、 矩阵式28二、 复合式30第六章 项目管理组织结构的确定32一、 项目管理组织的基本原理32二、 工程项目管理组织的建立步骤47第七章 工程项目咨询服务招标投标51一、 国内工程咨询服务招
2、标的特别规定51二、 国际工程咨询服务投标55第八章 工程项目货物招标投标64一、 货物招标的特别规定64二、 货物招标应遵循的原则70第九章 工程项目合同管理概述71一、 工程项目合同管理的法律依据71二、 工程项目合同管理的基本原则73第十章 工程项目咨询服务合同管理75一、 勘察合同的主要内容75二、 监理合同的主要内容83第十一章 工程项目进度控制86一、 项目进度控制的工作成果86二、 项目进度控制方法87第十二章 工程项目进度计划制定98一、 进度计划优化98二、 进度计划编制的成果102第十三章 工程项目设计阶段投资控制107一、 设计概算的编制与审查107二、 施工图预算的编制
3、与审查121第十四章 工程项目招标阶段的投资控制135一、 招标控制价的编制135二、 工程量清单编制138第十五章 工程项目试运行阶段的质量管理157一、 试运行阶段的工作内容157二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容157第十六章 工程项目实施阶段的质量管理159一、 实施阶段质量管理的工作内容159二、 施工质量验收管理的工作内容162第十七章 职业健康安全与环境管理体系170一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤170二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点173第十八章 工程项目安全管理179一、 工程项目实施阶段的安全管理179二、 工程项目前期阶段的安全管理1
4、84第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:纸尿裤公司2、承办单位名称:xx(集团)有限公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xx园区5、项目联系人:严xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司秉承“诚实、信用、谨慎、
5、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求
6、。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约65.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32646.43万元,其中:建设投资25769.99万元,占项目总投资的78.94%;建设期利息591.41万元,占项目总投资的1.81%;流动资金6285.03万元,占项目总投资的19.25%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资32646.43万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划
7、自筹资金(资本金)20576.77万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12069.66万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):53200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):46779.16万元。3、项目达产年净利润(NP):4655.66万元。4、财务内部收益率(FIRR):5.95%。5、全部投资回收期(Pt):8.36年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):29058.42万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 行业背景分
8、析纸尿裤一般是由淀粉和丙烯酸盐作为主要原料加工而成的一次性卫生吸收用品。纸尿裤通常由表层、吸水层、导流层以及底层四部分构成,其中吸水层是纸尿裤的核心部分。纸尿裤产品种类较多,根据使用对象不同来划分,纸尿裤可分为成人纸尿裤和婴儿纸尿裤两大类,其中婴儿纸尿裤是我国纸尿裤市场的主流产品。纸尿裤具有防漏透气、吸尿抗菌、弹性好等特点,近年来,随着我国居民生活水平、消费能力提升,纸尿裤市场需求得到释放,推动行业规模持续扩大。我国纸尿裤行业市场规模庞大,受良好的市场前景吸引,进入市场的企业数量较多,市场竞争相对激烈,2019年,我国市面上的纸尿裤品牌接近2050个。我国婴幼儿、老年人基数庞大,在消费升级、消
9、费观念改变、人口老龄化进程加快等因素的推动下,未来我国纸尿裤市场需求将进一步释放。2019年,美国纸尿裤CR3达到72.4%以上,日本纸尿裤CR3接近75.6%,相比之下,我国纸尿裤市场格局分散,其中宝洁帮宝适、花王妙而舒、金佰利好奇三大企业合计市场占比为36.5%左右。我国纸尿裤生产企业数量虽然较多,但大部分企业为中小型企业,产品多集中在中低端市场。整体来看,目前我国纸尿裤市场仍由外资企业占据主导地位,与宝洁、花王、金佰利等外资企业相比,我国纸尿裤企业在技术水平、品牌建设、产品质量等方面存在较大差距。从产业链来看,纸尿裤产业链上游为原材料供应商,涉及到无纺布、SAP、绒毛浆、热熔胶、底膜以及
10、其他原材料等;中游为纸尿裤生产制造商,我国纸尿裤本土生产企业包括豪悦护理、杭州可靠、爹地宝贝、重庆百亚等企业;下游为纸尿裤销售层,涉及到母婴店、商超等线下销售渠道以及母婴专卖、电商平台等线上渠道,近年来,随着电商行业快速发展,纸尿裤线上销售占比逐渐提升。纸尿裤作为一次性卫生吸收用品,具有防漏透气、吸尿抗菌、弹性好等特点,近年来,随着居民消费能力提升、消费观念改变,纸尿裤市场发展态势较好。目前我国纸尿裤市场仍由外资企业占据主导地位,且与美国、日本等发达国家相比,我国纸尿裤市场格局较分散,由此来看,未来我国纸尿裤行业仍存在一定的提升空间。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项
11、目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设
12、备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)
13、项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等
14、。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得
15、一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在
16、的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式
17、下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,D
18、BO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的
19、控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主
20、编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,
21、确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商
22、,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才
23、优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(
24、以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设
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