【房地产——众美地产绩效管理手册】1272.docx
《【房地产——众美地产绩效管理手册】1272.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《【房地产——众美地产绩效管理手册】1272.docx(33页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.QB08.04.01 A 00ZMDCHR管理标标准ZMDC-QP-RS0002人人力资源源管理程程序众美地产绩绩效管理理手册 版版本/改改次:AA/02008-04-01发布布 20008-04-01实施施河北众美房房地产开开发集团团有限公公司目 录第一章 绩绩效管理理简介 3一、 什么么是绩效效管理 33(一) 绩绩效计划划阶段 3(二) 绩绩效实施施阶段 3(三) 绩绩效考核核阶段 3(四) 绩绩效反馈馈阶段 4二、 绩效效管理和和绩效考考核的区区 4
2、第二章 绩绩效计划划 55一、 绩效计计划需要要明确的的问题 5二、 绩效效计划需需要进行行沟通 5三、 绩效效计划的的三个步步骤 6(一) 准备阶阶段 6(二) 沟沟通阶段段 6(三) 签签订绩效效计划 6第三章 绩绩效实施施 88一、 管理理者和员员工在绩绩效实施施期间没没,必须须保持持持续沟通通 8(一) 保保持持续续沟通的的目的 8(二) 管管理者和和员工在在绩效实实施期间间应沟通通的内容容 8(三) 管管理者和和员工进进行持续续沟通的的形式 81. 书书面报告告 82. 集体体会议沟沟通 993. 一对对一的面面谈沟通通 9二、 绩效效实施过过程中管管理者要要收集员员工的绩绩效信息息
3、 9(一) 记记录和收收集员工工绩效信信息的重重要性 101. 提供供绩效评评估的事事实依据据 102. 提提供改进进绩效的的事实依依据 1003. 发现现绩效问问题和优优秀绩效效的原因因 104. 减减少争议议 110(二) 员员工绩效效信息的的主要类类型 100(三) 员工绩绩效信息息收集的的方法 110(四) 员员工绩效效信息收收集中应应该注意意的问题题 1111. 让让员工参参与收集集信息的的过程 112. 要注注意有目目的地收收集信息息 1133. 可可以采用用抽样的的方法收收集信息息 1114. 要把把事实与与推测区区分开来来 11三、 绩效效实施中中管理者者的误区区和后果果分析
4、111第四章 绩绩效考核核 13一、 进行绩绩效考核核的前提提 13二、 对绩绩效考核核最常见见的误解解 113三、 部门经经理及以以上人员员考核操操作指导导 13(一) 考考核表的的一般填填写流程程 133(二) 关键业业绩指标标的选取取 131. 指标标选取的的基本方方法 1332. 业业绩考核核指标选选取有三三大原则则 1333. 定量量指标和和定性指指标说明明 114(三) 考核表表各栏目目要点 144四、 一般般员工的的考核办办法说明明 114(一) 基层员员工考核核体系描描述 114(二) 部部门经理理对员工工月度工工作任务务的管理理方法 1161. 月度度工作任任务确定定阶段 1
5、62. 工作作任务完完成阶段段 1173. 对工工作任务务完成情情况汇总总 1174. 就工工作任务务完成情情况进行行反馈 17(三) 部部门经理理对员工工的能力力态度考考核 17(四) 基基层员工工考核表表 177第五章 绩绩效反馈馈 118一、 绩效效反馈的的目的 18(一) 对员工工的绩效效表现达达成双方方一致的的看法 188(二) 使使员工认认识到自自己的成成就和优优点 18(三) 制制定绩效效改进计计划 18(四) 指指出员工工有待改改进的方方面 18(五) 协协商下一一个绩效效周期的的目标与与绩效标标准 18二、 管理理者应该该为绩效效反馈面面谈所做做的准备备 118三、 员工工应
6、该为为绩效反反馈面谈谈所做的的准备 19四、 绩效效反馈面面谈的原原则和技技巧 199(一) 绩绩效面谈谈的原则则 199(二) 绩绩效面谈谈的技巧巧 200第一章 绩效管理简简介一、 什么是绩效效管理绩效管理的的定义:指为实实现企业业的战略略目标,通通过管理理者和员员工持续续地沟通通,经过过绩效计计划、绩绩效实施施、绩效效考核和和绩效反反馈四个个阶段的的不断循循环,持持续地改改善员工工的工作绩效效,进而而提高整整个企业业业绩和和效率的的管理过过程。绩效管理的的地位:绩效管管理在公公司的管管理系统统中处于于战略管管理的地地位,它它能帮助助实现公公司的战战略远景景和目标标,绩效效管理的的推动就是
7、是帮助企企业实现现战略目目标。在在推动过过程中,需需要各级级管理人人员将公公司的战战略目标标进行层层层分解解,先分分解到部部门,再再分解到到员工。绩效管理的的操作办办法:相相对完善善岗位说说明书是是绩效管管理实际际操作的的基础。一一切的绩绩效管理理活动都都应从岗岗位说明明书出发发,紧紧紧围绕岗岗位说明明书展开开、完善善和发展展。管理者者和员工工的手中中都应该该有一份份员工的的岗位说说明书,根根据岗位位说明书书的任务务描述和和职责要要求,结结合公司司的战略略目标与与年度计计划,在在充分沟沟通的基础上上确立员员工的绩绩效目标标。绩效效管理是是依据主主管与员员工之间间达成的的绩效协议议来实施施的一个
8、个动态的的沟通过过程。该该协议对对员工的的工作职职责、工工作绩效效的衡量量、障碍碍的排除除等问题题做出了明明确的要要求和规规定。绩效管理的的实质:在于通通过持续续动态的的沟通,达到真真正提高高绩效、实实现部门门或企业业目标,同同时促使使员工的的成长与与发展。绩效管理的的最终结果果:是员员工个人人绩效水水平和组组织整体体绩效的的不断提提高,从从而实现现员工个个人发展展和组织织整体发发展的“双赢”。绩效管理在在流程上上通常分分为以下下四个阶阶段:(一) 绩效计划阶阶段绩效计划是是绩效管管理的起起点,通通过公司司战略目目标的层层层分解解,制定定各个岗岗位的目目标,确确保全体体员工以以公司战战略目标标
9、为导向向。在这一一阶段,员员工和管管理者要要共同制制定绩效效计划,并并就考核核指标、标标准、权权重、考考核方式式等问题题达成一一致,使使员工对对自己的的工作目目标清楚楚了解。(二) 绩效实施阶阶段在员工完成成工作的的过程中中,管理理者需要要对员工工定期进进行绩效效面谈,及及时了解解员工的的工作进进展情况况,通过过定期报报告、报报表和有有关记录录等,收收集和积积累员工工的绩效效数据。必要的,管理者应给予员工指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。如有需要,进行绩效目标的调整。在绩效实施过程中管理者与员工进行动态、持续的绩效沟通,是绩效管理体系的灵魂与核心。(三) 绩效考核阶阶段管理者依据据
10、绩效计计划阶段段制定的的考核指指标和标标准,根根据绩效效管理制制度的规规定,对对员工的的绩效表表现进行行评价,衡衡量员工工完成的的工作成成果与绩绩效目标标之间的的差距。(四) 绩效反馈阶阶段员工和管理理者共同同回顾员员工在绩绩效期间间的表现现,共同同制定员员工的绩绩效改进进计划和和个人发发展计划划,帮助助员工提提高自己己的绩效效表现,进进而提升升公司的的业绩。二、 绩效管理和和绩效考考核的区区别绩效考核不不等同于于绩效管管理,它它只是绩绩效管理理的一个个环节和和阶段。只只出现在在特定的的时期,侧侧重于事事后的判判断和评评估,管管理者的的角色是是“裁判”。绩效管理是是一个完完整的管管理过程程,侧
11、重重于沟通通与绩效效提升,伴伴随着管理活活动全过过程,需需要进行行事先的的沟通与与承诺。绩绩效管理理的主要要目的:是通过过管理者者和员工工持续的的沟通,指指导、帮帮助或支支持员工工完成工工作任务务,从而而实现员员工个人人绩效和和企业绩绩效共同同提升的的“双赢”局面。在在绩效管管理中,管管理者的的角色是是“教练”。脱离绩效管管理系统统的纯粹考核核,之所以以难以发发挥其应应有的功功能,甚甚至被认认为是“浪浪费时间间”、“走形形式”、“做做样子”,主主要原因因就在于于缺少员员工的参参与,缺缺少考核核双方的的持续动动态的沟沟通。第二章 绩效计划绩效计划是是绩效管管理最重重要的一一个环节节,其结结果是形
12、形成管理理者和员员工对工工作目标标和标准准达成一一致的绩绩效契约约,即关关于业绩绩和目标标的一份份正式的的约定。绩效计划的的作用在在于帮助助员工找找准路线线,认清清目标,具有前瞻性;而绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结,是回顾性的。一、 绩效计划需需要明确确的问题题绩效计划是是管理者者和员工工共同制制定的。每个部部门都是是一个具具体的绩绩效单位位,管理理者是这这个业务务单位的的主要绩绩效负责责人,对对下属的绩绩效承担担主要责责任和直直接的责责任。成功的绩效效计划,能使管理者和员工以同样的答案回答下列问题:l 员工在本次次绩效期期间内,所所要完成成的工作作目标是是什么?l 员工的各项项工作目
13、目标的重重要程度度如何?l 目标的结果果是怎样样的?结结果可以以从哪些些方面去去衡量?l 评判结果的的标准是是怎样的的?l 员工的工作作绩效好好坏对公公司或部部门有什什么影响响?l 员工在完成成工作时时可以拥拥有哪些些权力?可以得得到哪些些资源?l 在达到目标标的过程程中员工工可能遇遇到哪些些困难和和障碍?l 管理者会为为员工提提供哪些些支持和和帮助?l 管理者将如如何与员员工进行行沟通?沟通的的内容是是什么?l 员工在完成成工作的的过程中中,如何何获得有有关他们们工作情情况的信信息?二、 绩效计划需需要进行行沟通绩效计划是是一个双双向沟通通的过程程,在这这个过程程中,管管理者与与员工双双方都
14、负负有责任任。不是是管理者者单方面面向员工工提出工工作要求求,也不不是员工工自发设设定工作作目标。因因此要让让员工充充分参与与计划的的制定,并并签订绩绩效契约约,让员员工感到到自己对对绩效计计划中的的内容是是做了很很强的公公开承诺诺,会使使员工更更加倾向向于坚持持这些承承诺,履履行自己己的绩效效计划。对管理者来来讲,进进行有效效的沟通通是管理理者拥有有高绩效效团队必必要条件件。良好好的绩效效沟通能能够及时时排除障障碍,最最大限度度的提高高绩效。否则,再完善的考核制度都无法弥补由于管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。管理者需要要向员工工说明的的问题有有l 公司的整体体目标是是什么?l 为了完成这
15、这样的整整体目标标,我们们部门或或业务单单元的目目标是什什么?l 为了达到这这样的目目标,对对员工的的期望是是什么?l 对员工的工工作成果果应该制制定什么么样的标标准?l 应该如何衡衡量?员工应该向向管理者者表达的的是l 自己对工作作目标的的认识;l 如何完成工工作目标标的计划划;l 对工作中目目标的疑疑惑和不不解之处处;l 在完成工作作中可能能遇到的的问题;l 所需申请的的资源。管理者在与与员工进进行沟通通时,应应将公司司的整体体目标和和员工个个人的发发展目标标结合起起来,引引导员工工的行为为朝着实实现组织织战略目目标和公公司年度度目标的的方向努努力;对对于员工工来讲,通通过沟通通,也明明确
16、了自自己的工工作目标标和工作作重点,并并了解上上级对其其工作成成果的期期望。三、 绩效计划的的三个步步骤在绩效计划划制定过过程中,包括准备阶段、沟通阶段、签订绩效合同三大步骤:(一) 准备阶段管理者准备备相关信信息l 公司的战略略发展目目标和年年度的经经营或工工作计划划;l 部门的经营营或工作作计划;l 员工所处的的团队目目标和计计划;l 员工个人的的岗位说说明书;l 员工上一个个绩效期期间的绩绩效考核核结果。管理者准备备沟通的的方式、地地点和安安排l 管理者和员员工都应应该确定定一个专专门的时时间用于于绩效计计划的沟沟通;l 在沟通的时时候要尽尽量避免免被他人人打扰或或者接听听电话;l 沟通
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产众美地产绩效管理手册 房地产 地产 绩效 管理 手册 1272
限制150内