MBA人力资源管理学讲义2410.docx
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1、 人力资源管理专业论 今天的中国,阳光灿烂,前景无限。加入WTO,成功申奥,挺进世界杯,所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心,中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进,追求卓越,也正是我们的目标。然而,回顾过去,注视现状,思索未来,可以预言,人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务,就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系,建立起以识人为基础的工作分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分 人力资资源管理理常见问问题一、用人观
2、观:1、老板对对人力资资源管理理认识不不足,还还没有把把人力资资源同资资金、技技术的重重要性等等同起来来,没有有重用人人才、重重视人才才,“钱是我我的,我我说了算算”的观念念仍然存存在,对对人的评评判依个个人的喜喜好来判判定,导导致人员员流失率率居高不不下。2、做与说说背道而而驰,“就这么么多钱,爱爱干就干干,不干干走人”,把人人才在企企业中工工作视同同一种简简单的商商品交易易,不清清楚人是是一种能能动性很很强的可可以增值值的资源源。二、招聘与与选拔1、缺乏针针对性,采采取何种种招聘方方式,参参加什么么样的招招聘会,没没有一个个规划,一一方面招招聘成本本高,另另一方面面应聘基基层岗位位人员多多
3、,而技技术人员员和高级级管理人人员少,找找不到想想找的人人。2、招聘具具体标准准不清,比比如要有有活力、有有创造性性;或者者干脆老老板说好好就是好好,老板板说不行行就不行行。3、歧视论论:违反反劳动法法规定,限限定性别别、年龄龄、户口口等。4、片面性性:非外外企人员员不要(其其实外企企人员往往往有工工作片面面、未参参与整个个流程、主主观创新新力弱、要要求待遇遇高、无无法融入入现有企企业等缺缺点)、重重智商轻轻情商、重重能力轻轻品德等等。5、脱离现现实,不不考虑人人力资源源市场的的实际情情况,抱抱有不切切实际的的奢望,寻寻找不存存在的人人才。6、录用能能力过分分超过任任职资格格条件的的人员。7、
4、招聘不不专业,不不能有效效识别人人才,导导致所聘聘人员实实际表现现与面试试表现不不一致。如:传统面面试误区区(1)事实实发现者者:仅将将提问局局限于具具体事实实信息,无无法将目目光放在在被面试试者的动动机、价价值观、能能力、个个性特征征等更重重要的信信息上。(2)理论论家:询询问做事事的信念念和价值值观,“你为什什么-”,“你认为为应该怎怎样”,只得得到事后后合理化化解释而而非实际际行为。(3)治疗疗师:问问一些情情感、态态度和动动机的问问题,如如请告诉诉我,你你觉得,解解释往往往是主观观的,不不能说明明实际干干了什么么和能干干什么。(4)推销销员:“你不认认为这是是干这事事的最好好的方法法吗
5、”反映的的是面试试人的想想法而非非被面试试者的做做法或能能不能做做。(5)算命命先生:询问在在未来情情况下会会做什么么,如果果-你会会-,被被面试者者常会说说一些希希望听到到的东西西。8、无人力力资源规规划,没没有在企企业战略略目标、经经营计划划、生产产计划、财财务计划划基础之之上的人人员替补补计划、招招聘计划划、退养养计划、发发展计划划,都是是等到用用人时再再去找人人,要么么成本太太高,要要么不适适合岗位位要求。三、绩效管管理1、形式主主义:年年终忙得得不亦乐乐乎,评评估后又又回到现现实中,一一切照旧旧。2、等价于于绩效评评估,忽忽视了绩绩效管理理的过程程。3、认为仅仅仅是人人力资源源部的人
6、人应该考考虑和应应该做的的事,没没有把它它视为整整个管理理过程中中的一个个有效的的工具。4、绩效标标准不是是在开始始工作预预先制定定,而是是在评估估后才确确定,导导致任职职者在工工作过程程中无法法确定自自己努力力的方向向,不知知道自己己的工作作该做到到什么程程度。如如起草文文件的要要求(格格式、用用词、字字数等)。5、业绩标标准不清清晰,如如很难判判断做到到什么程程度是“基本达达到本职职位的要要求”什么程程度是“超出本本职位的的工作要要求”。6、片面认认为绩效效管理重重要是的的计划和和评估,中中间的过过程是员员工自己己工作的的过程,缺缺乏沟通通、关注注和认可可。7、认为花花费时间间做记录录是一
7、种种浪费。四、培训1、不做培培训需求求调查,培培训内容容不合适适,为培培训而培培训。2、忽视第第一类培培训需求求(与组组织目标标、组织织发展相相关的培培训需求求,另两两类是与与部门目目标、业业务相关关的培训训需求和和与个人人绩效、发发展相关关的需求求)。3、对管理理人员、开开发人员员的在职职培训缺缺乏明确确规定,缺缺乏深层层次开发发(培训训内容应应包括知知识补充充与更新新、技能能开发、观观念转变变、思维维技巧、心心态调整整与潜能能开发、领领导行为为)。4、培训与与个人发发展、绩绩效联系系不紧密密。第二部分 专业知知识人力资源规规划 根根据组织织发展战战略、组组织目标标及组织织内外部部环境的的变
8、化,预预测未来来的组织织任务和和环境对对组织的的要求,为为完成这这些任务务和满足足这些要要求而提提供人力力资源的的过程。其其目标为为:确保保组织在在适当的的时间和和不同的的岗位上上获得适适当的人人选(包包括数量量、质量量、层次次和结构构)。一一方面满满足变化化的组织织对人力力资源的的需求,另另一方面面最大限限度开发发和利用用组织同同现有人人员的潜潜力,使使组织和和员工的的需要得得到充分分满足。一、人力资资源计划划过程:1、分析问问题:长长期战略略计划(宗宗旨、环环境、目目标、战战略)-企业需需求(对对HRPP要求);外部因因素2、预测需需求:中中长期经经营计划划(计划划方案、开开发新项项目所需
9、需的资源源组织策策略)-雇员数数量、雇雇员结构构、组织织和工作作设计、可可供的和和所需的的3、年度计计划(目目标、预预算、项项目计划划与安排排、对结结果的监监督与控控制)-制定行行动方案案(人员员审核、招招聘、提提升与调调动、组组织变动动、培训训与发展展、工资资与福利利二、人力资资源规划划层次:1、总体规规划:有有关计划划期同内内人力资资源开发发利用的的总目标标、总政政策、实实施步骤骤及总的的预算安安排。如如:据某某公司发发展战略略,确定定公司人人员总数数从目前前的30000人人扩大到到50000人,其其中专业业技术人人员比例例占一五五%以上上,900%以上上员工应应达到高高中或中中技水平平,
10、劳动动生产率率达到人人均5万元。总总任务包包括举办办大规模模培训、人人员招聘聘等。总总政策包包括提高高专业人人员待遇遇、改革革人事制制度等。实实施步骤骤,第一一年补充充5000人,培培训5000人;第二年年-。总总预算为为人力资资源总额额每年225000万元(包包括工资资总额的的增加及及培训费费用)等等。2、业务计计划,总总体规划划的展开开和具体体化。包包括人员员补充计计划、人人员使用用计划、晋晋升计划划、教育育培训计计划、退退休计划划、劳动动关系计计划等,由由目标、任任务、政政策、步步骤、预预算等部部分组成成。计划类别目标政策步骤预算总规划总目标:绩绩效、人人力总量量、素质质、员工工满意度度
11、等基本政策:如扩大大、收缩缩、改革革、稳定定等总体步骤:按年安安排,如如完善人人力资源源信息系系统等总预算(万万元)人员补充计计划类型、数量量对人力力结构及及绩效的的改善等等人员标准;人员来来源;起起点待遇遇拟定标准(月月):广广告宣传传、考试试、录用用招聘、挑选选费用(万万元)人员使用计计划部门编制,人人力结构构优化及及绩效改改善,职职务轮换换辐度任职条件;职务轮轮换范围围及时间间按使用规模模、类别别及人员员状况决决定的工工资、福福利预算算 人人力资源源规划期期限(短短、中、长长期)应应与企业业总体规规模一致致。主要要取决于于企业环环境的确确定性、稳稳定性以以及对人人力素质质的要求求。3、有
12、效人人力规划划需考虑虑的因素素:(1)参考考同类行行业的组组织形式式、配置置、功能能、效率率、缺失失(2)预测测未来33-5年年组织的的可能变变化(行行业趋势势、战略略)(3)各功功能人员员的总人人数预算算与公司司业务发发展的关关系(未未来3-5年)(4)组织织的形式式、功能能配置、动动作部署署、各级级管理人人员的比比率(层层次与幅幅度)以以及其他他各级人人员的比比率(5)是否否需要设设立共同同事务功功能中心心(6)如何何配置多多功能人人员(7)考虑虑弹性工工作时间间的安排排(8)部门门功能配配置的重重叠原则则(9)打破破职责与与职位的的教条式式安排三、人力资资源规划划的编制制(一)步骤骤:1
13、、收集分分析有关关信息资资料:企企业经营营战略和和目标、组组织结构构的检查查与分析析、职务务说明书书、核查查现有人人力资源源(数量量、质量量、结构构及分布布状况)2、预测人人力资源源需求 以以企业的的战略目目标、发发展规划划和工作作任务为为出发点点,综合合考虑各各种因素素(外部部环境:经济、技技术等;内部因因素:战战略和发发展计划划,业务务范围、财财务预算算等;人人力资源源自身因因素:退退休、辞辞职、合合同终止止等),对对企业未未来的人人力资源源数量、质质量、结结构和时时间等进进行估计计。*典型步骤骤:根据据职务分分析结果果确定职职务编制制和人员员配置;进行人人力资源源盘点统统计人员员的缺编编
14、、超编编以及是是否符合合职务资资格要求求;将上上述统计计结论与与部门管管理者进进行讨论论,修正正统计结结论;该该统计结结论为现现实人力力资源需需求;根根据企业业发展规规划,确确定各部部门的工工作量;根据工工作量的的增长情情况,确确定各部部门还需需增加的的职务及及人数,并并进行汇汇总统计计;该统统计结论论为未来来人力资资源需求求;对预预测期内内退休人人员进行行统计;根据历历史数据据,对未未来可能能发生的的离职情情况进行行预测;将前两两项统计计和预测测结果进进行汇总总,得出出未来流流失人力力资源需需求;将将现实人人力资源源需求、未未来人力力资源需需求和未未来流失失人力资资源需求求汇总,得得到企业业
15、整体人人力资源源需求预预测。3、预测人人力资源源供给(1)内部部人员拥拥有量预预测,根根据现有有人力资资源及其其未来变变动情况况,预测测出规划划期内各各时间点点上的人人员拥有有量(2)外部部供给量量预测,确确定在规规划期内内各时间间点上可可以从企企业外部部获得的的各类人人员的数数量,侧侧重于关关键人员员,如高高级管理理人员、技技术人员员等*步骤:进进行人力力资源盘盘点,了了解企业业员工现现状;分分析企业业的职务务调整政政策和历历史员工工调整数数据,统统计出员员工调整整的比例例;向各各部门的的人事决决策人了了解可能能出现的的人事调调整情况况;汇总总得出企企业内部部人力资资源供给给预测;分析影影响
16、外部部人力资资源整体体供给的的地域性性因素(公公司所在在地人力力资源整整体现状状、所在在地有效效人力资资源的供供求现状状、所在在地对人人才的吸吸引程度度、公司司薪酬对对所在地地人才的的吸引程程度、公公司能够够提供的的各种福福利对当当地人才才吸引程程度、公公司本身身对人才才的吸引引程度);分析影影响外部部人力资资源供给给的全国国性因素素(全国国相关专专业大学学生毕业业人数及及分配情情况、国国家在就就业方面面的法规规和政策策、该行行业全国国范围的的人才供供需状况况、全国国范围从从业人员员的薪酬酬水平和和差异);根据前前两项分分析,得得出企业业外部人人力资源源供给预预测;将将企业内内部人力力资源供供
17、给预测测和企业业外部人人力资源源供给预预测汇总总,得出出企业人人力资源源供给预预测。4、确定人人员净需需求(正正:需要要招聘/针对性性培训;负:精精简/调配):数量、结结构、标标准例:按类别别的人力力资源净净需求主要工1、现2、计3、余预期人员的的损失11、本作类别(按按职务分分类)有人员划人员缺4、调职5、升迁6、辞职7、退休8、辞退9、其他10、合计计期人力资源源净需求求1、高层主主管2、部门经经理3、部门管管理人员员合计5、确定人人力资源源规划的的目标,如如:到明明年年底底,将人人员精简简到三分分之一;到培训训第三周周,受训训者会做做-。6、人力资资源方案案的制定定:(1)需求求大于供供
18、给:培培训本组组织职工工,对受受过培训训的员工工根据情情况择优优提升补补缺并相相应提高高其工资资等待遇遇;进行行平行性性岗位调调动,适适当进行行岗位培培训;延延长员工工工作时时间或增增加工作作负荷量量,给予予超时间间超工作作负荷的的奖励;重新设设计工作作以提高高员工的的工作效效率;雇雇用全日日制临时时工或非非全日制制临时工工;改进进技术或或进行超超前生产产;制定定招聘政政策,从从组织外外进行招招聘。 采采用正确确的政策策和措施施调动现现有员工工的积极极性,如如:多样样化的物物质奖励励和精神神奖励、参参与决策策、培训训、鼓励励革新等等。(2)供过过于求:永久性性裁减或或辞退职职工;暂暂时或永永久
19、性地地关闭一一些不盈盈利的分分厂或车车间,精精简职能能部门;进行提提前退休休;对员员工进行行重新培培训,调调往新岗岗位,或或适当储储备一些些人员;减少工工作时间间及工资资;由两两个/两个以以上人分分担一个个工作岗岗位,并并相应地地减少工工资。7、对人力力资源计计划的审审核与评评估(1)审核核与评估估过程中中的组织织保证(2)目标标对照审审核:逐逐项审核核评估、收收集分析析有关数数据(定定期/不定期期)(二)技术术1、人员需需求预测测*方法:上上级估计计法(适适用于短短期预测测:基层层领导提提出,上上一层领领导估算算平衡,最最高领导导层决策策)、经经验法(长长中期)、替替换单法法(通过过职位空空
20、缺预测测人力需需求)、专专家集体体预测法法、回归归预测法法、比率率分析(原原因性因因素:销销售额;关键雇雇员数量量)、散散点分析析(业务务活动量量与所需需人员是是否相关关)、生生产函数数模型法法、劳动动定额法法*关键因素素:人员员数量、人人员类型型、职位位与职位位说明、时时间(不不同时间间段需要要多少什什么样的的员工)、薪薪酬预算算2、人力资资源供给给预测外部人力资资源供给给预测:查阅现现有资料料、调查查有关信信息、分分析雇用用人员和和应聘人人员(企企业近期期雇用人人员来自自的行业业和企业业,为什什么到本本企业,各各个空缺缺职位的的应聘者者数量与与质量如如何)内部人力资资源供给给预测:员工满满
21、意度与与忠诚度度分析、建建立人力力资源档档案、接接班人计计划*方法:人员储备与与技能开开发系统统法:人人员信息息包括教教育水平平、参加加过何种种由公司司出资的的课程学学习、职职业兴趣趣及职业业发展兴兴趣、语语言、技技术水平平等。马尔可夫分分析法:找出过过去人力力资源变变动规律律,以此此预测未未来人力力资源变变动趋势势。(A) 人员调调动的概概率职位层次 G J S Y 离 职职高层领导人人G 0.800 0.220基层领导人人J 0.100 0.700 0.220高级会计师师S 0.055 0.800 0.055 0.110会计员Y 0.一五五 0.655 0.220(B) 职位层层次初期人员
22、数数量 G J S Y离 职高层领导人人G 40 32 8基层领导人人J 80 8 56 16高级会计师师S 120 6 96 6 12会计员Y 160 24 104 32 预计人人员供给给量 40 62 120 110 68 需需招聘基基层领导导一八人、会会计员550人人员配置图图:确定定内部候候选人(目目前绩效效:突出出/满意/有待于于提高、潜潜在的提提升:现现在即可可/需要进进一步培培训/值得推推敲)*影响因素素:外部:经济济、政策策法规、本本地区内内人口总总量与人人力资源源率(年年龄、性性别、教教育、技技能、经经验等层层次与类类别)、本本地区人人力资源源总体构构成、本本地区经经济发展展
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