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1、清酒公司人力资源整体解决方案xxx(集团)有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 劳动定额统计与分析9一、 劳动定额完成情况的分析9二、 实耗工时的概念和意义10第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法11一、 劳动定员传统的制定修订方法11二、 劳动定员的形式13第五章 企业应聘人员的初步甄选15一、 利用笔试甄选应聘人员的方法15二、 笔试的特点16第六章 甄选应聘人员方法17一、 兴趣测试17二、 情境模拟测试的应用17第七章 企业培训制度的建立与推行分析22一、 企业各项培训制度的起草22二、 起草与修订培训制度的要求32第
2、八章 企业员工培训的有效性分析34一、 培训效果评估的实施34二、 培训效果信息的收集41第九章 绩效考评系统47一、 绩效考评主体的特点47二、 绩效考评主体的分类和比较48第十章 绩效考评指标与设计56一、 基于不同维度的绩效考评指标设计56二、 绩效目标设置的原则59第十一章 专项薪酬管理制度的起草63一、 薪酬管理制度63二、 薪酬管理制度的类别65第十二章 岗位评价的基本步骤68一、 进行岗位评价的基本原则68二、 岗位评价的主要步骤70第十三章 工伤管理72一、 工伤事故分类72二、 工伤保险责任74第十四章 岗位评价的基本步骤75一、 进行岗位评价的基本原则75二、 岗位评价的主
3、要步骤77第一章 行业背景分析清酒是以大米与天然矿泉水为原料,经过制曲、制酒母、最后酿造等工序,通过并行复合发酵,酿造出酒精度达18%左右的酒醪。根据酿制的原料及精米程度的不同,清酒可为四个不同等级,其中,大吟酿所用精米去除掉了精米中不利于酿酒的脂肪及蛋白质,仅留下富含淀粉质的米心部份,因此大吟酿的味道最为清香,是清酒中等级最高的酒。经过多年的发展,我国清酒行业企业逐渐增多,产品种类逐渐丰富,且随着消费趋势的多元化发展,市场上出现了众多的新型清酒,如用葡萄酒酵母酿制的美味清酒、用稞麦酿制的高香型清酒、用膨化精米酿制的优质清酒、用紫色甘薯生产的红色清酒、用米胚芽酿的清酒、低醇清酒、发泡型清酒、低
4、糖清酒等,产品结构呈现出多元化、品质化发展趋势。清酒是营养丰富的酿造酒,口味纯正、绵柔爽口、酒体谐调,酒精含量低,酒精度一般为16%vol-20%vol,富含多种对人体有益的氨基酸、有机酸及人体必需的B族维生素、矿物质等成分,易为人体消化吸收。随着中国经济的不断发展,人民收入水平不断提高,对餐饮方面的需求也呈现出高端化、品质化、多样化的趋势,清酒逐渐受到当代年轻人的青睐。另一方面,近些年,国家酒业总体政策主调是“限制高度酒的发展,鼓励发酵酒和低度酒的发展,支持水果酒和非粮食原料酒的发展”,清酒属于发酵酒,具有低酒精度、低耗粮、高营养等特点,符合国家酒业发展策略,行业得到较快发展。近几年中国清酒
5、行业市场规模持续增长,2019年,中国清酒行业市场规模已超10亿元,2020年即使受到新型冠状病毒肺炎疫情的影响,中国清酒行业市场规模仍实现了增长。随着人们健康意识的增强,人们不仅仅满足酒精过瘾的低层次消费,而转向饮用具有一定营养价值的酒品。清酒以其清爽的口感和良好的保健功效,如缓解心理压力、美白肌肤、减肥瘦身、防衰老、预防癌症和高血压、改善更年期综合症、治理骨质疏松等,未来将受到更多80、90、00后群体喜爱,中国清酒消费需求将不断增长。同时80、90、00后消费者口味的多样性和猎奇心理,以及明显的缺乏品牌忠诚,为清酒新产品开发提供了市场空间,清酒企业也将不断推陈出新,满足更多消费者的多元化
6、、个性化需求,将促使中国清酒行业消费量不断增长。预计2026年,中国清酒行业市场规模将达到20亿元,行业发展前景较好。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:覃xx3、注册资本:840万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-8-277、营业期限:2013-8-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事清酒相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活
7、动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3578.312862.652683.73负债总额1737.631390.101303.22股东权益合计1840.681472.541380.51表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入10025.458020.367519.09营业利润1578.141262.511183.61利润总额1455.771164.621091.83净利润1091.83851.63786.12归属于母公司所有者的净利润1091.83851.63786.12第
8、三章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额完成情况的分析(一)利用分组法分析集体劳动定额完成情况利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标,只能从全局上反映定额的执行情况,不能说明到底有多少员工完成定额、有多少员工接近或没有完成定额。因此,利用分组法,按员工劳动定额完成程度进行统计分组,可以观察总体内部的构成,对劳动定额的执行情况作出全面的详细说明。(二)分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通过上述计算表明,从企业整体来考察,企业劳动定额完成程度只达到905%,如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内,企业劳动
9、定额综合的完成程度仅为79%,远没有达到现行劳动定额规定的要求。而从企业员工的技术状况和劳动能力来看,员工劳动定额完成程度为115.4%,即员工实际工作1个小时,可完成1154个定额工时的任务。在经过上述计算分析以后,还应对企业生产组织和劳动组织的状况,以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研究,以便采取措施,加强人力资源管理,促进企业劳动生产率的提高。二、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等,它是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同,可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工
10、时。按照生产单位和工艺过程的不同,它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时,有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况,衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时,实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析,还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题,发现薄弱环节,为进一步改善和调整劳动组织指明方向。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员传统的制定修订方法(一)按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法,它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量,本类岗位所实行工时定额或
11、产量定额,以及劳动者的劳动效率,即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标,经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前,该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世纪之后,特别是近十年来,该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员(二)按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法,如前所述,它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标,经过核算所确定的综合劳动定员。(三)按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下,根据岗位业务分工、岗位职责范围、
12、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素,采用定性定量相结合的方法,经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。(四)按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例,或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比,核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来,特别是20世纪50年代以来,在几次重要的国民经济调整中,人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准,采用按比例定员的方法,对各级政府部门、机关、事业单位工作人员,以及国有企业的职工总量进行了有效管理,控制和防止了企业单位总人数的盲目增长,对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。(五)按职责
13、范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门(科室)明确了各项业务分工及主要职责范围以后,再根据各项业务工作量的大小、复杂程度,结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数,最后确定劳动定员。二、 劳动定员的形式1、基本定员,也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。(1)某超市每个收银台每一班需要配置1人,即基本定员为1人月/班或者1人年/班。(2)某设备监控室每一班需要配置2人,即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。(3)某机场人身
14、安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员,也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据,在一定的生产技术组织条件下,为了保证年度或月度生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位人员需要配置总量(人数)的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析,为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响,需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、
15、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下,行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用笔试甄选应聘人员的方法由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息,企业不能对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于企业更为全面的信息,因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,以便企业进行录用决策,以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就是选择方法之(一)提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着笔试考核的效果如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试,还是以招录员工和职员
16、为目的的测试式笔试,其命题必须既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难、过易都会影响其效果。(二)确定评阅计分规则各个考题的分值,应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理,则总分数不能有效表示被测试者的真正水平,(三)阅卷及成绩复核在阅卷和成绩复核时,顾客观、公平,不徇私情。为此,应防止阅卷人看到答卷人的姓名,阅卷人共同讨论打分的宽严尺度,并建立严格的成绩复核制度,以及考试违规处理的制度等。二、 笔试的特点笔试的优点:一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果;可以对大规模的应聘者同时进
17、行甄选,花较少的时间达到高效率的目的;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;成绩评定也比较客观,且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点,笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等,还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说,在人员招聘中,笔试往往作为应聘者的初次竞争,成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。第六章 甄选应聘人员方法一、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合,那么就无法保证
18、应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下,不是工作本身,而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比,两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置,则可最大限度发挥人的潜力,保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同,测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况,自行设计一些情境模拟题目进行测试。情
19、境模拟测试的方法有很多,如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。(一)公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试,它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编(由15-25份文件组成)包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上
20、的任职者,全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到,他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等,这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式地评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总
21、之,应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真与准确,应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训,有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备,有待作出决策,并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时,文件中应有足够信息才能作出合理决策,一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等,以供参考。(二)无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组一般由4-6人组成)引入空房间中,不指定谁作为主持讨论的组长,也不布置议题
22、与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一隅旁观静听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干预,令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用,考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是,
23、这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。(三)角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题,借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中,主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应试者扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录,并对行为的有效性进行评定,从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外
24、被广泛使用。它是指通过系列手段,将人的某些心理特征数量化,以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时,应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前,不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试,招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施,以至于最后心理测试结果的评判,都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训,必要时可请专业人员协助工
25、作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同,在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行,结合多种方法,作出客观评价,不能将心理测试作为唯一的评定依据。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业各项培训制度的起草(一)培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时,应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。(1)培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。(2)培训服务协议条款
26、。协议条款一般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目,特别是需要一段时间的离职培训,企业不仅要投入费用让员工参加培训,还要提供给员工工资待遇,同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽,企业投入价值尚未收回,则得不偿失。为防范这种向题的出现,就必须建立制度进行约束,培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训
27、管理的首要制度,虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同,但目的都是相同的,只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训,没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则,适应企业培训的实际需要,有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行,并争取与其他各部门人员共同商讨,这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。(二)培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时,应当包括以下几个方面的基本内容。(1)完善的岗位任职资格要求。(2)公平、公正、客
28、观的业绩考核标准。(3)公平竞争的晋升规定。(4)以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性,包括三个方面的内容。(1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制,建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度,形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。(2)对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制,把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩,使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中,使培训不再只是培训部门的事,而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。(3)对企业本身的激励
29、。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质,改变员工的工作行为,提高企业的经营业绩。因此,应制定合理的制度并严格实施,激发企业员工的培训积极性,使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时,领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果,反而会打击员工的积极性,使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时,还应当注意以下两个方面的内容。一方面,在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段,给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时,在
30、企业培训机会的分配上,必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如,让员工到高等院校进一步深造,取得硕士或博士学位;到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习;与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品,从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说,这些都是极具吸引力的培训。另一方面,在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,根据考核成绩决定奖金发放情
31、况,做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工,经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励,同时,培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。(三)培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识,但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平,而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的,既是检验培训的最终效果,同时也为培训奖惩制度的确立提供依据,而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调的是,培训评估考核必须严格按制度进行,并且标准要一致,评估
32、考核过程也应公开.公正、公平,方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容:被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明(发放证书等)、考核结果的使用(使用奖惩制度)。2、制度解释。为了保证培训质量,提高培训的回报率,培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考察员工是否掌握了知识和技能。而现在,许多培训除了产品知识和技术培训外,更多的是管理培训,这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技能,更多的是强调启发思维,这就很难用统一的试卷去测试其学习
33、效果。因此,更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时;还应注意以下事项。(1)培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准,员工在接受培训时更能明确自己学习的方向,明确哪些培训内容是企业所重视的,将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后,员工能明确知道自己在哪些方面存在不足,进而积极接受培训以提升自身的能力。(2)界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参与,更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责,培训中期的考核由人力资源部门的人负责,培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有
34、效性,又大大减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的,工作业绩也是多纬度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。(四)培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键,如果参加与不参加培训一个样,培训考核评估好与不好都一个样,相信不会引起员工对这些制度的重视,同时也不会对培训本身引起足够的重视,因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利,也能使培训的效果更好、效率更高,它是其他培
35、训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则进行:一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况;将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一,同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖,可以是有形的物质奖励,也可以是无形的精神激励,也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容:培训奖惩制度制定的目的和意义;奖惩对象说明;奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准;奖惩制度的执行组织和程序;实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制度外,还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管
36、理制度等,通过这些培训制度的建设,给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。(五)培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险,需要考虑以下三个方面的问题。(1)企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。(2)企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任。(3)根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。例如,对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目,对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训,以个人投资为主,企业部分分担,根据员工学习成绩的好坏,以奖惩的性质调
37、整各自比例。2、制度解释。培训是一项生产性投资行为,投资就必然存在风险。培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若培训风险较大且找不到合适的防范手段时,企业就会对培训投资持不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低,如积极性维持和培训质量保证等。(六)培训档案管理制度培训档案管理制度也是重要的制度之一,它能让企业了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。1、
38、培训部的工作档案。(1)培训工作的范围。(2)如何进行岗前培训。(3)如何进行升职晋级培训。(4)如何进行纪律培训。(5)如何进行其他技术性专项培训。(6)如何进行对外培训。(7)如何考核和评估。(8)全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。(9)列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。(10)特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2、受训者的培训档案。(1)员工的基本情况,包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等。(2)上岗培训情况,包括培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等。(3)升职晋级培训情况,包括任职时间、提拨晋升等情况。(4)专业技术培训情况,包括技术种类
39、、技术水平、技能素质以及培训的难易程度。(5)其他培训情况,如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等。(6)考核与评估情况,包括考核定级的档次、群众评议情况等。3、与培训相关的其他档案(1)培训教师的教学及业绩档案。(2)培训财物档案。(3)培训工作往来单位的档案。(七)培训经费管理制度对于培训部门来说,培训经费毕竟是有限的,特别是对于效益不太好的组织更是如此,因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经费使用时要注意以下四个方面。1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专用严格执行财务制度,照章办事。制定经费管理的实施细则,严格经费使用审批制度,防止占用、滥用和挪用培训经费,保证
40、经费的合理有效使用。2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目的经费保障,要求按项目单列计划,同时也要考虑适当的机动经费,报主管部门审批;按照财务管理要求,执行经费决算,其目的在于通过经费收支额的年度核算,检查、总结年度预算的执行情况,同时为下一年度的经费预算提供参考。3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约,就是说,要根据经费的情况,在不影响培训质量的前拔下,科学合理地安排培训类别及规模档次,实施有计划、有步骤的培训。4、突出重点,统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下,如果想用现有的资金办出超效
41、益的事情,关键就是要分清主次,突出重点,把培训经费的使用与培训的效益绵合起来考虑,避免人力、物力及财力的浪费。二、 起草与修订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化,应当及时提出制度的修订方案。起草或修订企业培训制度时,应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑,要以战略的眼光去组织企业培训,不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此,制定和修订培训制度时也要从战略角度出发,为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架,使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动,要正确认识人力资本投资与人才开发的长
42、期性和持久性。要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性。3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针,因此,培训制度应有明确、具体的内容或条款,充分体现管理与实施的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时,不但要坚持以上三条原则,还应当深入实际进行调查研究,掌握各项培训制度在制定前与制定后,以及在实施过程中的变化,它解决了哪些问题,取得了什么样的效果,还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只有掌握真实全面的信息,才能“对症下药”,切实保证
43、企业培训制度的科学性和可行性。第八章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估的实施(一)培训效果综合评估要求通过一个有效的测评,可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身,可以找出培训的不足,归纳总结出教训,以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需求,从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往能提高受训者对培训活动的兴趣,激发他们参加培训活动的积极性和创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作,培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估,会引起企业其他人员
44、对培训结果的重视,从而促进其对培训积极投入。通过对培训效果的综合评估,可以给出整个培训工作开展的尺度。其恰当与否,对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响。由于测评目的和测评时间不同,测评的标准和办法也会有相应的变化,但必须以培训目标为基础,与培训计划相匹配,可操作性强,并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面。1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性,一般需要测评三个问题。(1)培训目标定得合理吗:(2)培训是否达到了预期目标?(3)哪些目标没有达到?需要采取什么样的补救措施?2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个方面。(1)
45、受训者对培训计划的满意度。例如,受训者是否喜欢这次培训,他们是否认为培训师很出色,是否认为这次培训对自己很有帮助,认为这次培训有哪些地方需要改进等。(2)受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比,受训后是否掌握了较多的知识,学到了预期应学到的知识、技能。(3)受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定,主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善,是否运用了培训中学到的知识、技能,是否在交往中态度更加友善等。例如,商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否比过去有所转变等。(4)受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润
46、等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等,确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。(1)前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。(2)后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。(3)控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外,构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点:一是把尽可能多的评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估重要性(对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外)。在培训过程中进行几次业绩测评常能取得满意的结果,这比培训结束后对学员进行考试要省时省力。二是在决定实施培训时就确定
47、评估方法,这样在培训结束后就能较快地完成评估工作。(二)培训效果的评估工具1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点:以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训中的主要因素,如培训师、培训场地、培训教材等;评价结果容易数量化;能鼓励受训者真实反映结果。评价问卷没有统一的格式,题目也不固定。评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计。2、360度评估。360度评估的核心特征包括:一是全方位、多角度,评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成;二是可动态检查发展效果;三是重视信息反馈和双向交流;四是减少误差,实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论,目的就是追求“真分”,追求最小的误差,追求实事求是。在培训前使用360度评估,可以评估工作者的行为胜任素质,确定行为素质上需要弥补和提升的方面,诊断发展需要,作出正确的培训选员决策,有效降低培训风险;在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况,以便后续及时调整发展目标及规划,提升培训管理工作的质量。3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面对面交流分享,互相启发,往往能收
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