多晶硅项目管理(范文).docx
《多晶硅项目管理(范文).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《多晶硅项目管理(范文).docx(43页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/多晶硅项目管理多晶硅项目管理目录一、 产业环境分析3二、 能源动力是工业硅成本的重要构成4三、 必要性分析4四、 估算成本5五、 制定预算8六、 项目立项阶段12七、 项目实施阶段13八、 定义活动20九、 制订进度计划20十、 项目基本情况23十一、 公司简介25十二、 项目经济效益26营业收入、税金及附加和增值税估算表27综合总成本费用估算表28利润及利润分配表30项目投资现金流量表32借款还本付息计划表35十三、 投资方案分析36建设投资估算表38建设期利息估算表38流动资金估算表40总投资及构成一览表41项目投资计划与资金筹措一览表42一、 产业环境分析以“中国制造2025”和“
2、互联网+”行动计划为引领,实施产业强县战略,推进新型工业化进程,实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区,打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台,以项目建设为发展支撑,深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展,形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末,力争全部工业总产值突破500亿元;规模以上企业数量每年新增15家以上,达到220家以上,规上工业增加值增速达到9%以上。(一)着力推进园区率先发展以规划为引领,完善基础设施建设,加快招商引资进度,以“工业新城生态园区”为目标,助力产业转型发展、率先发展。(二)加快传统产业转型升级“十三五”期间,配合产业转型升
3、级,逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业,实现传统特色制造业高端化发展。(三)推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动,大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业,为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末,新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、 能源动力是工业硅成本的重要构成直接材料和能源动力是工业硅主要的成本构成,直接材料包括:硅矿石、石油焦、硅煤、石墨电极等,能源动力包括:煤炭、电力。以合盛硅业2021年工业硅生产成本拆分看,直接材料占比46%、能源动力占比32%。按照最新的原材料价格测算新疆工业硅企业成本构
4、成,石英砂占比11%、硅煤占比23%、石墨电极20%、电力占比27%。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断
5、优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标,完成项目的各项活动,预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)费用的近似值。通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解,用以评价项目是否可行,并以此为基础批准所需资源。项目有充足的资源是其成功的一个重要条件,而批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果。最初的估算成本大多是由项
6、目实施者来进行的。既然是对未来进行估计,就一定会存在高估或者低估的可能。但对实施者来说,显然高估有利。这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求,来获得足够的风险缓冲。而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果,所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡。项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关。这种经验可能来自个人、企业过去的积累。根据所依赖的数据来源不同,有4种常用的估算方法:类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法。类比估计法,顾名思义,就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家
7、判断法,是一种自上而下的估计法,基本操作步骤是:首先,由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料,会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计;其次,将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员,在此基础上,他们对自己所负责的工作的费用进行估计;最后,继续向下一层管理人员传递他们的估计信息,直至项目基层人员。这种方法的优点是简单易行,花费少,当项目的详细资料难以得到时,这是一种估计项目总成本的行之有效的方法。但是这种方法也有局限性:由于项目具有独特性和一次性的特点,在实际中,不存在完全相同的两个项目,因此估算的准确性也较低。当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时,
8、可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况,但是碍于地位和权力的威严,他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题,导致项目在运行时出现困难。但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时,类比估计法还是比较可靠和实用的。参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法,它实质上是一组项目成本估计的经验关系式,通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计。由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计,而不考虑一些细节性费用因素,因此对于一些复杂的大型项目,往往可以利用参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计。显然,建立的模型和一定的工程技
9、术领域是高度相关的。无论是费用模型还是模型参数,其形式是各式各样的,如果其模型依赖于历史信息,那么模型参数容易数量化,而且模型应用仅涉及项目范围的大小,通常是比较可靠的。采用这种估计方法时,要注意一定要建立一个合适的模型,这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的。为了保证项目成本模型的适用性,在建立成本模型时,要着重考虑以下几点:保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性。模型中的一些重要参数必须量化处理。根据项目的实际情况,对参数模型可按适当的比例调整。自下而上估计法是利用项目工作分解结构图,先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用,再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加,交给项目的高层管
10、理者,最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本。由于基层管理者是项目资源的直接使用者,用这种方法进行成本估计得到的结果很详细,比其他方式更为准确。但实际操作起来十分耗时,成本估计工作本身也需要较多的经费支持。随着计算机技术和软件技术的不断发展,出现了很多项目管理软件,利用这些软件,人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数,就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果。目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计。总体来说,上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验:类比估计法:专家和项目管理者个人的经验。参数模型法:业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。
11、自下而上估计法:实施者个体的经验。计算工具辅助法:将模型通过计算机软件得以应用。五、 制定预算“凡事预则立,不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划,安排有限的资源投入到最关键的事情上。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”,但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的:任何决策都是凭直觉作出的,不在整体上进行优先级排列,不在项目上作出取舍,不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望,但没有一件事情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划,如果预算被批准和认可,项目经理就应该得到有效的授权,
12、在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算,就意味着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估,降低了项目的执行效率。一般来说,在强矩阵型或项目型组织中,项目经理拥有较大的权力来制定预算,并且被授权按照预算来安排资源。综合来说,项目制定预算有三大作用:第一,项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配,用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源,并使资源得到充分利用,提高资源的使用效率。第二,项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算作为项目各项具体工作的全部成本定额,是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准,项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成
13、本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源,严格控制资源的使用。另外也要看到,由于项目在实施过程中会面临种种不确定性,还可能遇到很多不可预测的事件,项目实际成本偏离项目预算计划也是难免的,因此需要根据实际情况,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三,项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系,在项目实施的任何时点上,都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期,并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较,项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果制定预算和项目进度没有联系,那么管理者就有
14、可能忽视一些潜在的危险情况。例如,实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算,但是还没有超出项目的总预算,从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。(一)制定成本预算的方法制定项目预算的实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道,WBS是一个树型结构,上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源,而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作:自上而下和自下而上。所谓“自上而下”,就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元,再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配
15、了一定的预算。而“自下而上”则正好相反,先由一线人员估计出每个活动所需要的预算,然后逐级向上汇总,最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被“超支”,但在分配上却可能“官僚”,产生计划和实际之间的偏差,从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法,大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响,会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险,这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。因此,大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支,另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求
16、。无论怎样,制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的过程。具体预算的内容,首先需要考虑项目的直接成本,例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等;其次要考虑的是项目需要外购的产品或者服务的支出;再次是需要被摊销的间接成本;最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。(二)成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上,并且加入进度计划的时间因素时,就可以得到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划,就是按时间进行分段的费用预算计划(费用线),可用来测量和监督项目成本的实际发生
17、情况,并能够很好地将成本与进度联系起来,是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法:直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持,即项目的工作范围和成本是有关系的,花费了成本就意味着相应的工作完成了。在理想情况下,当所有预算都花费完了,就意味着完成了项目的所有工作,也应该产生了项目的最终交付物。从这个层面上看,衡量项目的成本花费就可以得到项目的范围进展信息。六、 项目立项阶段立项阶段的主要目标是选择和决定对组织有益的项目。这一过程和组织的战略管理高度相关。每个企业都需要针对其所处的产业环境来决定企业战略。当一项战略被确定后,就需要严格地执行下去。
18、但同时也需要时刻关注产业环境的变化,以及时调整战略导向。一般来说,企业战略确定的最终目的都是使得本企业具有优于竞争对手的差异化优势。根据企业的战略方向从市场中识别出相应的机会,形成本企业潜在的项目组合。对这些潜在的机会,分别进行财务分析和可行性分析,并以此作为最终进行项目选择的输入信息。通过了初步筛选后的项目,将进一步产生初步范围说明书作为最后立项评审的输入。最后,对于被批准的项目,组织发布项目章程以书面形式正式确认,并启动该项目。七、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后,就开始进入实施阶段。实施阶段的主要活动是:项目实施活动:按照计划开展项目活动。项目控制活动:获取项目实施的真实状态,和项
19、目计划进行比较。项目变更活动:由于某种原因导致项目计划变更,对变更进行控制。项目实施活动主要体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动,并最终产生项目的可交付物。而在管理活动上,主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上。传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心,这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适当的,这种策略非常强调计划的权威性,前期制订准确的计划,后期严格按照计划去执行。所有这一切都非常依赖于对未来的可预测性上,力图消除或降低不确定性的影响。在这种策略下,项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度,包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作
20、为度量项目执行绩效的指标。当出现偏差的时候,只有两种简单的选择,要么变更计划,要么采取措施消除偏差。另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响。项目在计划时对风险的影响进行了估计,并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响。在项目实施中,每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的,出现任何延误都被认为是风险发生的影响,从而消耗预留的项目缓冲。在这种策略下,项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的情况,监控项目缓冲的余量,估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响。按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分:已经完成的任务,记录实际发生的进度。未来的任务安排仍然是乐观的
21、。剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响。关键链管理的核心是积极应对不确定性,它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性。相对于传统管理模式,关键链管理也有缺陷:由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化,使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了。上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效。实施阶段的另外一个重要管理工作就是对项目质量的掌控。项目质量的实现包含两个层面的工作:第一,需要建立质量保证体系,这是制度建设层面的要求;第二,在实施上,关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行,但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息,并可
22、以依据这些信息预测后期的结果:项目是否建立了质量保证体系?在制订项目计划时,是否安排了足够的质量管理活动?项目实施中,预防活动是否得到足够重视?独立的质量保证是否在有效地监督项目运行?项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。4个目标中需要特别关注范围目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础。范围目标的确定包含两个方面:一方面,需要确保后续的实施遵循事前计划的目标;另一方面,需要保证目标本身是正确的。这就是“适用性质量”的概念。实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动,确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致。检查分为两个部分:第一,确认项目的产品范围构成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 多晶 项目 管理 范文
限制150内