驭企之道,至繁至简.doc
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1、驭企之道,至繁至简企业这一社会组织的难能可贵之处,并不在于它在某个阶段发展的有多么鼎盛,多么辉煌,而在于经由企业领袖的驾驭,它能行走的多久远,能向着未来辟开多宽广的发展疆域。而企业管理从本质上来讲,是一种实践学科,而非理论学科,不在于“知”,而在于“行”,不在于逻辑,而在于成果。与此对应,管理的理论本身也必然不是晦涩难懂、深不可测,在实践中根据实际情况辩证采用,适用的才是最好的。若无规范的企业管理和制度建设,“忙茫盲莽亡”将是必然结果,但过于繁琐的流程与机制,带来的则是企业组织的机体臃肿,步履迟缓,应激反应的感知力下降和内部的结构性耗散。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,需要理性的、审慎的、
2、具有思辨精神的企业家,持续地在动态的变化过程中去探索、去发现、去调整企业的治理结构,提升企业的管控能力,从而在无法全部量化的内外部环境之外,找到清晰的竞争力所在,寻找到最准确的发展路径,从而在成本与盈利之间,战略目标与当下的企情企貌之间,过去和现在之间,现在和未来之间,谋得最合理的平衡之道和驭企之法。这一点,正如上上集团董事局主席冯世翔所言,“驭企之道,至简至繁。事实会告诉你,你所认为的简单的问题,想做好,往往并不简单,而你所认为的复杂的问题,其实也未必不可以简单化”。在他看来,由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力,由繁至简,体现的是一种“千帆过尽皆不是”,越是真理越简单的洒脱境界
3、。但管理过程中,从简单到复杂,再到简单,却是绕不过的路径。标准与流程的现实意义2013年11月初,上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产,2014年元月起,正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地,由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来,从2012年2月份奠基到现在,上上集团位于宿迁的这个大型工业基地,在整个基建期内,我前后仅去过4次,两次是在项目基建的重大节点时去的,两次是因为有其它的工作安排顺道去看了下。倒不是说我真忙到一点时间都没有,也不是说一个占地近500亩,总体建筑面积20万平米的项目,轻而易举说实现就实现了,前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标
4、、施工、设备采购等诸多环节涉及到的种种决策,我就可以不用操心了。不是这样子的。2012年的时候,我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标,以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地,既然要让工业项目也连得起、锁得住,就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。六个统一,说起来很简单,但要真正落实起来,绝非易事。因此,从一开始,我们就要求自己,在项目的标准化管理方面,下大工夫,做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求,在速度中创造完美,要速度更要完美。速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点,形成规模优势,让长期平均成本
5、降低,让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步,占天时、得先机。完美是什么意思呢?你不能速度快了的同时,很多问题没有解决好或者落实不到位,就一味地追求大干快上。比如说,与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善,支撑你快跑的基础都没形成,你跑的越快,可能叠加的问题就越多,这也不行。想想看,我们想在未来几年内,以500公里为半径,通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地,需要多少个基地一把手,需要多少的技术管理人员,需要多少配套的东西,这些都不是一件简单的事情。2012年到2013年上半年,就工业板块而言,与基地建设有关
6、的工程管理是我们的重点,而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。有人问我,你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新,但30个还不够吗?还要建50个、60个的?而且,依上上集团目前的发展态势,你们的步子是不是也太快了些?这些问题的提出,对我们来说并不突兀,任何一个对自己、对未来负责任的企业也好,企业家也好,都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度,我们有两句通俗的话可以概括,一个叫做“坚守主业不动摇”,一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了,很明确,我们要躬耕主业毫不动摇,第二句话说的是,在主业里做细分,大路里边找小路,一步一步来,这么个意思。因为一直与知名快消品企
7、业持续进行战略合作,所以我们对行业相对有更多的观察、关照和理解,我们相对能更透彻、更明晰地找寻到,上上集团在产业的大背景下,她今天的位置和明天的位置在哪里,我们知道自己从哪里来,要到哪里去,该做什么以及怎么做。合作伙伴其实就是我们的一面镜子,一个很好的参照。比如说,达利集团,它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地;伊利拥有五大事业部近百家所属企业;而娃哈哈呢,目前它在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司也就是说,上上集团,包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团,未来发展战略不能不考虑整个产业的态势,并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。因此,我们要在成熟市场
8、、有潜力的市场,建一个基地,成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方,收并购一个项目,改造成熟一个项目。以此为基础,形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样,我们才能变被动为主动,变跟进为协同,实现基地连锁的大战略。这些,对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说,是在考验我们的人力资源建设系统,你有没有充足的人才储备,包括职业经理人储备,去适应事业的需要,从主管到经理,到总助,到副总经理、总经理,这样的晋升通路是否顺畅,人才梯队是否能形成,包括优秀人才的招募方面能否跟得上,这很关键。这是问题的一个方面。另一个方面是,我们必须得充分意识到,人才是关键,是一切的保障,但不是全部,
9、倘若在企业标准化管理,以及标准化的流程建设方面有所缺失,再优秀的人才也难免会无所适从。管理的标准化与流程的完备化,正是支撑我们进行基地复制的核心所在。2013年年初的高管会议上,从工程管理这一块出发,我们提出了一个基地项目负责人的作业指南,并将其上升为一个软工程,以此来构筑我们基地建设的指导系统。也就是说,可能你之前对掌控一个项目的建设经验不足,但只要你按照这个上上集团工业项目管理大全一步步来做,在什么节点,你需要做什么,需要怎么做,有哪些问题是必须考虑到的,有哪些问题是一定要避免的,都清清楚楚,明明白白。我曾以半开玩笑的方式跟高管们讲,“或许你不专业,或者你没经历过,当上上的事业发展将你推向
10、这样一个高地时,你只需要按照这个管理大全里的流程去走,几百个合同你签下来了,严格去执行了,可能你这个基地就建好了”。这不是没有先例。从2012年到2013年,我们的基地建设,有些负责人并非完全就是做工程出身的,并非什么都懂,什么都会,但最后呈现出来的结果却很令人满意。在这个过程中,我们速度也上来了,结果也有了,队伍也培养了,而且也在不断地完善这个上上集团工业项目管理大全,我们也要求每个相对应的负责人去完善这个大全,完善这个最适合上上集团的,也最接我们地气的项目标准化管理的智慧结晶体、经验结晶体、制度与流程结晶体。除此之外,包括成熟基地在基建期的招标文件、投标单位投标书、评标文件、各种合同文件、
11、工程变更单、现场签证单、会议纪要、与工程或材料供应商业务往来的函件、通知等文件,我们都会收录,哪怕是现场的一个处罚通知书,为什么处罚,什么原因导致的,最后怎么解决的,也都会收录在册。也就是说,在项目管控流程上,从项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理,到项目竣工验收管理、项目完工审计管理所有的阶段的起止范围,与这个起止范围相对的输入文件和输出文件,每个阶段的控制关口,都要清清楚楚,明明白白。每个基地的建设,按照这个来严格进行,最后的结果,哪怕是经验与教训,再成为下一个基地建设可直观参照,可生动对比的指导性的东西,自始至终,从项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收
12、尾和项目的后续维护,均需如此。那么在接下来的营运流程上,从项目投标管理到标后预算管理,再到工程分包管理、材料采购管理、设备采购管理;在支持流程上,从资金计划管理到人力资源管理、固定资产管理,都按照这个来走,看似复杂的问题,就会变得简单起来,顺畅起来。只有流程的界定清晰,我们的项目负责人才能保证项目的发展方向与最终目标相契合,剩下的,就是我们需要结合不同地域、不同定位与不同业务类型的基地实际情况,去强化“变化管理”、包括危机预案、突发情况的处理流程等,这些,也会成为我们的流程管理的一部分,而且是特别重要的一部分。对企业标准化管理的探索,我们从来没有停止过,而且是越来越强化,越来越完备。过去你靠经
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