高分子热熔粘接材料公司重组战略_参考.docx
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1、泓域/高分子热熔粘接材料公司重组战略高分子热熔粘接材料公司重组战略xx投资管理公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 重组战略6一、 重组的效果6二、 精简7三、 并购的类型8四、 实施并购的原因9五、 跨国战略15六、 国际本土化战略16七、 企业目标17八、 使命18九、 战略联盟21十、 特许经营23第三章 项目背景分析26一、 产业环境分析26二、 影响行业发展的有利因素和不利因素27三、 必要性分析30第四章 SWOT分析说明32一、 优势分析(S)32二、 劣势分析(W)34三、 机会分析(O)34四、 威胁分析(T)35第五章 组织架构分析43一、
2、人力资源配置43二、 员工技能培训43第六章 风险风险及应对措施46一、 项目风险分析46二、 项目风险对策48第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:万xx3、注册资本:670万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-6-237、营业期限:2012-6-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来
3、的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。第二章 重组战略一、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上,一些研究结果发现,对美国和日本的公司来说,精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价,认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为,精简会导致公司涌现出一系列其他问题,之所以会有这样的观点,主要是因为在宣布大
4、规模精简之后,公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下,知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示,人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此,总体来说,研究证据和公司经验都表明,精简更具有策略性价值(或者短期价值),而不是战略性价值(或者长期价值),这也就意味着,公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲,无论长期还是短期,与精简或杠杆收购相比,收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望,是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下,重新聚焦的公司可
5、以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目,但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先,大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代,大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时,公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避,结果是,这些公司对研发投入明显不足,或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示,在充满创业精神的公司里,尤其是在负债不太高的情况下,收购可以带来更多的创新。然而,由于收购经常导致大量的债务,因此,大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。二、
6、精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量,它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此,精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略,而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象,而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时,精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时,就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆,但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值,往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时,管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的,因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而
7、,精简又是必不可少的,因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能,如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人,还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是,只有坚持如一的人力资源管理政策,确保精简决定的公正和公平,精简战略才会变得更有效。三、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B
8、都不复存在。(2)收购,A公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母公司,B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在
9、20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。四、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市
10、场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司
11、与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购
12、是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入
13、壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功
14、地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司
15、是全球最大的医疗设备生产商,销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的
16、替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对航空产,业的依赖,UTC公司积极实施收购战略,涉及了与之相关的领域,如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等,以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲,被收购公司与收购公司越相似,收购获得成功的可能性越大。因此,尽管在不
17、同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力,但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司,更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响,公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低,可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购,则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围,使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明,公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性,例如,公司通过
18、跨国收购网罗来的各类优秀人才,可以帮助公司提升潜在能力。当然,如果这些能力与公司自身的能力具有相似性,那么公司就能更好地学习这些能力。因此,为了建立自己的知识基础,公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司,来获取生产大分子药物的能力。因此,这些公司收购的不仅仅是产品生产线,还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的,因此对这些大型制药公司来说,收购产品开发能力是非常重要的。五、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合作;另一方
19、面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。应用跨国战
20、略,福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客,对全球不同市场做出最快的反应。六、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求,国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由
21、于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略,对于整个公司来说,国际本土化增加了不确定性。此外,国际本土化不利于实现规模效应及降低成本,结果是,采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多,因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略,从全球化转变为国际本土化,取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球,但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场,正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法,在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此,索尼在大多数欧,洲和
22、亚洲国家安置了制作设备,开设了电视频道。1999年,索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反,索尼在中国的业务三年来一直在亏损,由此可见,这个方法是存在风险和不确定性的。七、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标,
23、形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标,这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系,它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点,它们是同时存在于每个企业,只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心,大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定,之后才可能制订出正确的目标。八、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解
24、释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的
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