亚马逊在焦虑什么.docx
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1、亚马逊在焦虑什么作者|刘思璇 来源|新眸(ID:xinmouls)似乎没有哪家企业比亚马逊更焦虑。上车、跳车,自从AWS成了第二增长曲线,亚马逊就一直在寻找新的增长点,试图复刻出第三次辉煌。电子书、出版、流媒体、实体店、智能语音、航天航空,亚马逊的商业版图几乎覆盖了近20年的所有热门,但新的增长引擎却迟迟不见踪迹。去年7月,创始人杰夫贝佐斯潇洒卸任,远赴太空追梦,亚马逊的大盘托付给了安迪贾西(此前负责AWS)。上任后的安迪贾西,大举招聘了5.5万人,亚马逊的盘子被进一步拓宽,雄心壮志可见一斑。然而,当年Q3远低于预测的业绩表现和“Q4零利润”预警,无疑给他泼了一盆冷水。从贝佐斯到贾西,权力交接
2、,换道不止。亚马逊究竟在焦虑什么,这是个值得探讨的话题。01零售帝国杰夫贝佐斯是零售业发展史上绕不开的名字。不同于苹果、微软的发家史,关于亚马逊,是在“投身互联网”决策下萌生的。彼时贝佐斯还在华尔街工作,敏锐地捕捉到互联网中蕴藏的财富密码,旋即决定下海创业,零售只是一个突破口。他最初的想法,是在线上开办一家“万货商店”(the everything store),囿于实力不足,于是将图书作为第一个台阶。在当时,图书市场被连锁书店霸占,想拼出成绩并不容易。从顾客需求着眼,贝佐斯为发展初期的亚马逊选择了三块跳板:价格、品类、技术。亚马逊早期的供货渠道很简单,集中来自Ingram和BakerTayl
3、or两大图书供应商。大规模的采购,意味着在价格上具有更大的主动性,能够以标价一半的价格拿货。定价方面,以标价作为参考,畅销书六折,其他图书九折,把利润空间尽可能压缩。远低于实体书店的价格,让亚马逊很快吸引到了第一批消费者,但这也引来了行业内的不满。曾经有出版社工作人员致信亚马逊,指责他们“把书当作垃圾处理”。对此,贝佐斯的回应是,“我认为我们并非为了赢利而销售,而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。”“顾客至上”的理念还反映在图书品类上。这是贝佐斯对线上零售的要求之一:能提供海量的库存。在这个规则下,任何商品需求都能够被满足。所以我们能看到,亚马逊的库存中出现了许多精深、小众的图书。这类商品为亚
4、马逊带来了“长尾效应”:大批在实体书店找不到心仪图书的消费者转至线上,解决需求,进而养成消费习惯,重复消费。为了优化线上购物体验,亚马逊团队在技术层面展开革新,其中影响最为深远的当属“一键下单”和“相似推荐”。“一键下单”免去了老顾客反复输入信息的麻烦,基于购买记录的“相似推荐”给了喜欢读书的人更多启发。二者在本质上是一样的,都让线上买书更贴近于逛实体书店时的感受:走在一排排书架之间,随手选取,结账,离开。一家为顾客考虑的企业,自然会得到消费者的青睐。贝佐斯的策略很快得到市场反馈,1997年,要做“地球最大书店”的亚马逊在纳斯达克高调上市。图书市场取得成功后,亚马逊迅速壮大,将经营范围扩充至全
5、品类。此外,还吸纳了第三方品牌、商家进驻。到了1999年,亚马逊已然是全球最大的网上销售平台,难觅敌手。02二度微笑安迪贾西是在1997年加入亚马逊的。彼时的他,刚从哈佛商学院毕业,横跨美国,直奔西雅图(亚马逊公司所在地)。贾西曾表示,和贝佐斯一样,他的追求也是在互联网行业大干一场。虽然当年亚马逊还只是一家刚刚上市的网络书店,但他相信,这家企业绝不会止步于此。时间来到21世纪。随着业务扩大,用于维持网站正常运行的开支不断增加。当时,亚马逊和其他互联网公司一样使用Sun服务器,功效稳定,缺点是价格昂贵,一台工作站需要上万美元,一台服务器要10万。在互联网泡沫造成大批初创企业倒闭的背景之下,亚马逊
6、决定用HP/Linux取代Sun,降低成本。成功转型Linux以后,亚马逊拥有了一个无限可扩展的基础架构。在用户流量、业务收入表现低迷的月份,空闲的服务器容量展露出商机。进一步思考,便将亚马逊自有的IT资源向第三方程序员开放使用。于是乎,第一届亚马逊开发者大会召开了,亚马逊开始发布自己的API。至此,AWS有了雏形。当贝佐斯提出云服务的想法时,贾西是为数不多的支持者。“AWS未来会成为亚马逊的最大业务。”基于这样的判断,贝佐斯给了贾西充分的支持,让团队得以起步。2006年,AWS服务正式推出。最初,主要客户是来自硅谷的互联网公司,如尚处于创业阶段的Uber、Slack、Airbnb等;转折点在
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